家族企业成功传承的标准及影响因素分析
成功传承是保证家业常青、企业持续发展的关键。由于成功传承是一个受到多因素影响的复杂过程，诸多因素有待证实。本文运用访谈和问卷的方法以温州地区152户家族企业为调查对象。调查发现，传承前后企业绩效的差异变化是区分成功传承的主要标准，接班人的综合素质、家族企业优越性的发挥以及家族成员间的和谐关系等因素，明显影响家族企业的成功传承。
[关键词]家族企业；代际传承；温州地区
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1004-518X(2008)05-0099-05
余向前(1975—)，男，温州大学商学院讲师，日本广岛大学北京研究中心客座研究员，研究方向为民营经济、民营企业；骆建升(1963—)，男，温州国税局高级会计师，研究方向为企业工商管理。(浙江温州 325035)
本文为2007年度浙江省教育厅科研项目“家族企业代际传承影响因素和成长路径的实证研究”、温州市科技局重大软科学研究项目(项目编号为：R20070009)的阶段性成果(项目编号为：20070538)。
一、对国内外关于家族企业传承研究的梳理与反思
家族企业研究从20世纪50年代开始受到西方学术界的重视，理论体系不断地完善，而代际传承问题一直是该领域的中心议题。Dyer Jr.和Sanchez(1998)对1988—1997年10年间发表的186篇家族企业研究论文进行统计分析时发现，有关接班问题的研究论文占近18.28%[1]。Chua、Chrisman和Sharma(2003)发现：1996—2003年间公开发表的190篇有关家族企业研究论文中，22.1%的论文将传承问题作为首要的研究问题[2]。
为了充分理解家族企业权力转移的过程，西方学者构建了一系列模型，而且在研究过程中把理论模型的构建提到一个非常重要的位置。其中，Longenecker等(1979)提出七阶段接班模型，模型认为家族企业代际传承的过程包括了七个阶段，即进入前、初步进入、初步发挥作用、发挥作用、发挥重要作用、接班早期和正式接班[3]；Handler(1989)提出三阶段模型，将继承过程概括为三个阶段，即个人发展、企业发展、领导权继承[4]；Gerisck等(1997)提出家族企业的经典模型——三环模式，该模型将家族企业看成是由三个独立而又相互交叉的子系统组成的三环系统[5]；Stavrou(1998)等人提出三层次代际传承模型，提出了家族企业的三层次代际传承模型，即子女进入企业前的阶段、进入企业阶段、正式接班阶段[6]；Matthews等(1999)提出认知归类路径分析模型，以七阶段父子接班模型为基础，运用心理学中的认知分析方法，从父辈领导人的角度，运用认知归类法对父辈和子辈接班人进行评估[7]；Dyck等(2002)提出接力赛跑模型，总结归纳出影响成功实现交接班的四个因素，即次序、时机、技巧和沟通[8]。
通过对西方家族企业研究的简要回顾，我们可以认为迄今为止，西方学者在该领域难以得出统一的结论，并且没有迹象表明他们的观点会在短期内趋于一致。这同时也说明家族企业代际传承问题的复杂性和深入研究的必要性。
在中国对家族企业的研究起步较晚，关于这类企业的研究长期得不到学术界的重视，相关研究只是从2001年之后才迅速增多，所以，通过对西方已有研究成果的介绍与学习，将有助于我国家族企业第一次成功进行代际传承。苏启林、欧晓明(2003)点评了Stavrou的四因素分析模型、Matthews Moore Fialko的认知归类路径分析模型和Dunn的焦虑分析模型[9]。张兵(2004)详细介绍了Gersick的三极发展模型、Longenecker等的七阶段接班模型、Davis的生命阶段模型、Handler的三阶段模型、Stavrou等的三层次代际传承模型、Matthews等的认知归类路径分析模型、Dunn的焦虑分析模型、Dyck等的接力赛跑理论[10]；窦军生、邬其爱(2005)介绍和评价Churchill和Hatten基于父子生命周期的四阶段传承模型、Handler 的四阶段角色调整模型、Gersick等人的家族企业所有权传承六阶段模型以及Murray 的传承周期模型[11]。通过对西方理论的介绍使国内学者对该领域有了初步的认识和了解，并且推动国内家族企业理论框架的建设。
国内家族企业研究自2001年以来，具有代表性的观点有：苏启林、欧晓明指出，我国的家族企业研究与西方还存在相当大的差距[12]；李蕾将家族企业的代际传承分为表层传承(即职位传承)、深层传承(即所有权、控制权、经营权传递)和核心传递(即事业传递)三种类型[13]；余功文等提出了家族企业权利继任中财产分配方式——货币价值分配[14]；陈凌、应丽芬指出，在现阶段应该着重在所有权与经营权继续由家族控制的前提下，讨论如何顺利完成企业权杖交接和管理的延续和创新[15]；范升红等运用M-M-F模型解释四种认知归类路径在国内家族企业中的反映[16]；甘德安等提出家族企业实现持续发展的路径有五个选择[17]；戴志强指出，“子承父业”继任模式是当今中国民企适宜的选择[18]；韩朝华等实证分析的结论是选拔经营接班人不太可能是一种只讲感情不问能力的非理性过程[19]；李强指出中国家族企业的传承模式有辅助登基式、撒手不管模式、垂帘听政模式[20]；余向前运用博弈论的方法证明“子承父业”模式对于中国家族企业具有现实意义，并且指出要成功实现“子承父业”模式，必须认真探讨企业家人力资本不可继承性、新旧管理团队的角色转换、协调产权继承与经营权继承的矛盾等问题[21]。
总之，目前国内对家族企业代际传承的研究一般局限于定性研究，同时由于中国现代家族企业的发展历史不长，目前对这一问题研究尚未形成支撑性的理论，而且现有的研究也多以访谈性案例分析为主，缺乏系统的定量研究。因此，本文通过对民营经济发达地区——温州进行调查，以温州地区家族企业为访谈与问卷的对象，再结合国内外已有的成果，探究家族企业成功传承的标准及其影响因素，为我国民营企业持续发展提供有益的参考。
二、研究方法
本研究参考了张兵(2004)、Stavrou (1998)等人的研究，采用访谈法和问卷进行调查。张兵(2004)对15家经营规模较大的温州家族企业主进行了2～3小时的访谈，坦率地提出了相关疑问，纠正了问卷中存在的问题，提高了问卷的准确性；Stavrou(1998)采用问卷的方法，问卷设计分为两大部分，包括企业的总体情况26项以及家族企业成功传承的影响因素32项，各影响因素计分方法采用7分制Liketer量表。
本调查组于2007年6月至7月，按照温州地区法人单位数量的实际分布百分率，将温州地区有代表性区域(低于5%地区除外)划为8区，分别是鹿城区(15%)、瓯海区(10%)、龙湾区(8%)、乐清(18%)、瑞安(14%)、永嘉(9%)、平阳(8%)、苍南(10%)，再对各区按比例随机抽取一定数量上规模的家族企业的企业主进行调查。代继传承调查队最终走访鹿城区48家、瓯海区16家、龙湾区10家；瑞安塘下、莘城、安阳各10家；乐清北白象28家，柳市15家；永嘉8家；平阳18家；苍南20家，总共193家。其中，成功回收问卷共165份，包括有效问卷152份，无效问卷13份。回收率为85.5%，有效问卷回收率为78.8%。
三、结果分析
对于家族企业权杖移交的对象不外乎血缘关系的子女、亲戚，血缘关系外的企业内精英、职业经理人。实际上，对国内家族企业来说，已经发生的继任主要集中在家族内部的权力转移，基本上不涉及职业经理人等的进入，如黄河变局(1999)。所以考虑到职业经理人等对家族企业可能带来的风险及子承父业的现实性，可以判断“子承父业”是适合当前中国家族企业的主流传承模式。实际上本文的问卷结果也显示51.7%的温州企业愿意由子女继承企业的控制权，28.3%尚未决定，20%不愿意子女接管自己的企业，总体而言调查结果进一步证实了“子承父业”是家族企业主流的传承模式。
(一)判断成功传承的标准
如何识别成功传承及其影响因素，在学术上至今没有形成统一的看法，其中Handler(1989)提出家族企业成功继任的两个维度最具代表性，即继任过程的满意度和继任前后的绩效差异性。前者是指企业领导人变动过程中家族成员对继任决策以及过程的主观评价，而后者是针对继任决策后企业的整体业绩和绩效考核的客观指标(王国保等，2007)[22]。按照Handler的观点，结合中国实际的情况，我们对成功传承的标准设定了五项：1.家族成员满意；2.企业主满意；3.企业绩效明显提高；4.企业员工认同；5.其他等，回收的结果如表1所示：
总体而言，选项“企业绩效明显提高”高达67.6%，“企业员工的认同”次之，占20.6%，然后是“企业主满意”、“家族成员满意”，没有其他不同的标准。说明在判断家族企业成功权力继任的问题上，企业大都看中的是客观的指标，即继任前后企业绩效的差异变化数值。同时我们也发现“企业员工认同”大于“企业主或者家族成员满意”之和，说明家族企业在企业管理上努力淡化家族化的成分，而更倾向企业管理的现代化、制度化。
(二)成功传承的影响因素
依据Handler提出的成功传承的标准，在继任决策的过程中起决定作用的各影响不断地被学者所认知，如Morris等提出在成功继任过程中，最主要的影响因素是家庭关系[23]；Stavrou认为影响子女加盟家族企业的四大要素家族、个人、企业、市场[6]；Dyck等归纳出影响成功交接班的四个因素，即次序、时机、技巧和沟通[8]；Sharma发现可信赖的继承人的接班倾向才是家族企业制定和实施传承计划的主要驱动力[24]；陈凌、应丽芬运用三极发展模型指出，当前中国家族企业由于受社会环境、企业成长阶段、企业背景、企业规模以及产业特点和性质等因素的多重影响呈现出多样性结；Venter等实证研究提出影响继任过程满意度的因素是在任者与接班人之间的关系、在任者相信接班人接管企业的能力与意愿、家庭融洽，而影响继任后企业绩效的因素是在任者与接班人之间的关系、在任者相信接班人接管企业的能力与意愿[25]。
总之，这些研究从不同的角度分析了影响企业权力传递过程中的要素，对家族企业成功传承的研究具有现实意义。因此，笔者综合已经被指出的影响因素，结合中国家族企业的实际情况针对温州家族企业进行了问卷调查。成功传承影响因素的评价结果如表2：
1.企业赞同的因素
从评价结果我们发现企业比较认同的前五项分别为：Q27.接班人要有自己的价值、信念、观点、目标(5.98)；Q28.只要子女在社会上找到合适的工作，就会尊重他们的选择(5.73)；Q29.接班人为了摆脱父辈的阴影，应该努力树立自己的威信(5.48)；Q30.社会上人与人之间越诚信，家族企业权力过渡越安全(5.26)；Q31.支持接班人继任后推行家族企业改革(5.22)。
在这五项影响因素中我们发现其中四项是与接班人有关的，可见家族企业对接班人的综合素质是十分关注的。戴志强指出(2005)，几乎所有成功的民营企业的基本特点就是对优秀企业家个人素质和创业能力的强烈依赖，而不是依靠某种体制结构所特有的优越性。企业家才能的不可替代性是企业换代之后能否继续成长的关键因素。企业家由创业者过渡到第二代的管理者，由于角色发生了转变，时代和企业也都在变，企业对企业家的人力资本要求也发生了变化。作为企业的第二代接班人不可能要求一定具有其父辈的胆识及个人魅力，但必须具有科学管理方面的知识及创新、娴熟地对内对外沟通等方面的技能[26]。同时，作为创业者也希望“家业”常青，鼓励接班人继任后推行企业改革，持续发展是每一位创业者的愿望。当然，在继任决策的过程中也出现了创业者人性化的一面，即尊重子女的选择，而不是一味的勉强子女接班。如针对第二代不成器是败家子，有的温州企业家提议设立“败家子基金”，原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来供养那些败家子。
2.企业反对的因素
企业不太认同的影响因素前五项分别是：Q58.企业掌门人强烈主张企业应继续以家族企业形式存在(3.17)；Q57.家族成员在新的接班人上任前离开企业(3.19)；Q56.接班人上任后应该促使家族成员离开企业的经营(3.37)；Q55.家族成员都强烈主张企业应继续以家族企业形式存在(3.43)；Q54.家族企业是后辈的就业避风港(3.49)。
作为一种组织的家族企业，是顺应了市场经济初创阶段的需要而诞生的。从效率角度看，家族经营和非家族经营没有区别，家族企业并不是落伍的代名词，在特定的环境下能够发挥更高的效率和竞争力。事物都存在两面性，当企业的资本和业务开始大规模扩张，并带来组织机构的横向和纵深发展时，家族企业的先行优势将逐步削弱。主要表现在产权结构与决策风险等问题难以克服，所以也要不断注重家族企业管理手法的转变。Q58与Q55归纳为家族企业优越性的发挥是家族企业的创业者与家族成员一致反对继续以家族企业的形式存在，说明家族企业也期望借这次权杖转移实现企业的二次飞跃。但是Q57与Q56归纳为家族成员的和谐表明家族企业在解决传承问题前后都反对人为地、主观地排斥家族成员离开企业，强调家族成员的协同合作、注重和谐。在外部环境因素上，虽然由于经济的全球化趋势，专业化分工不断加剧，外部劳动力市场的竞争日益激烈等诸多因素变化对年轻一代的职业生涯规划产生影响，大学生就业已经成为一个社会问题，但是有些家族企业否认自己是后辈的就业避风港。
四、结论与启示
通过调查，我们发现温州家族企业81.5%尚未进行代际传承，56.5%温州企业将于今后5年内出现权力传承的高峰。对于家族企业成功传承的标准以及影响因素笔者归纳如下：
在判断家族企业成功继任的标准上，大多数企业看中的是客观指标，即企业的绩效在权杖交接前后的差异变化，而不是主观上的企业主或者家族成员的满意。特别指出企业主在继任决策的过程关注企业员工的认同大于家族成员的满意。
明显影响家族企业成功传承的因素可以归纳为接班人的综合素质、家族企业优越性的发挥、家族成员间的和谐。其中，接班人的综合素质因素最为关键，由于企业家人力资本的不可替代性决定了代际传承是家族企业持续发展过程中最为薄弱的环节。接班人能力的培养、接班意愿的尊重、继任后对接班人的支持等，对成功传承的影响深远。同时，强调通过管理手法不断转变发挥家族企业本身的优越性，反对主观地破坏家族成员和谐关系，人为地促使家族成员在传承前后离开企业，都会最终影响家族企业成功的代际传承。
注释：
①资料来源：温州市统计局《第一次经济普查主要数据公布》，2006年1月。
②中国大陆家庭社会学家潘允康和美籍华裔社会学家林南教授在合撰的论文《中国的纵向家庭关系及对社会的影响》中指出，迄今“子承父业”的模式仍然在台湾、香港、东南亚以及北美的华裔私人企业中流行。据台湾杂志《财政月刊》，台湾大型私人企业99%都决定由创业者的儿子接班。
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