激励策略运用探析
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来源：网友投稿
激励是管理的一项重要职能，也是人力资源开发与管理的一个重要内容。所谓激励，就是创设满足员工各种需要的条件激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。人力与物力的一个重要区别是人有思想感情，人的思想感情对其潜力的发挥至关重要。据管理学家研究发现一个人保住饭碗只要发挥其20-30％的能力即可，但通过恰当的激励调动其积极性，他可发挥其80-90％的能力。显然激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，从而显著地提高劳动生产率。
对组织来说，激励如同水、空气、阳光、食品一样重要，是维持其生命所必须的养份，没有它组织就活不下去。因此老板应给员工奖赏和实惠，让员工得到满意而更努力地工作，员工因工作努力而得到奖励，如此形成良性循环。其实，人的潜力是无限的，人所拥有的能力和他在工作中发挥的能力是不等量的，因为每个人都受其工作环境、工作条件、人际环境及积极性发挥程度的影响。虽然每一位管理者每时每刻都在有意无意地应用着某种激励模式进行管理，也取得了相应的成绩。但若运用的不好，也会产生负面影响。
一、激励要满足需要
激励就是给员工想要的，在这一点上管理者若不能醒悟，激励这项工作是不能做好的。激励为什么要满足员工需要，要让员工满意？道理很简单，激励的“受者”是员工，对于“施者”赠送的东西，员工若认为不是他想要的，或比他想要的要少，员工自然不会领情，也自然起不到激励的作用了。所以，管理者不能凭一时的心血来潮和一厢情愿去激励，而要细微地体察员工的不同需要，对所有的员工采用同一种激励是起不到作用的。
二、激励要及时
激励的有效性往往在于及时，当员工做得很好或需要加倍努力才能完成时，给予一些激励是必要的，管理者应在员工需要激励的时候及时提供，这样，组织、管理者、员工三者都能受益。太早的激励会让员工忘了他的责任和他必须努力的目标，有时甚至会带来一种误解，以为激励是很轻易即可获得的，员工不许做太多的努力和花太多的时间。这不仅破坏了激励的初衷，也会误导员工，是不可取的。太晚的激励，会让员工受到伤害和对组织失去信心，容易导致员工认为自己的努力工作、额外付出，竟然得不到领导的重视和应有的激励，从而产生消极心理。在组织中形成负面影响，最后激励姗姗来迟，但负面影响一时无法消除。
三、激励要真实
有一个骑骡子的人，一只手拿着胡萝卜，另一只手提着棒子往前赶路。首先他让骡子清楚地看到，胡萝卜就在你眼前，只要你往前走就可吃到，如果不走我就用棒子打。于是骡子只得往前走，眼睛盯着胡萝卜，总以为再走两步就可吃到，可是愈走愈不对劲。因为自己在走，胡萝卜好像也在走……所以，管理者对激励目标的设定要明确具体，做到言必行，行必果，这是最起码的做人的准则。只要员工一旦完成工作目标，就应马上兑现事先确定的奖励。
四、激励的范围应限制
激励目标应是明确的，而且是少数的，不是囊括所有员工和所有工作。若组织对所有员工采取同一种激励，就超出了激励应有的范围，实际上是既加大了企业经营成本，又难以取得预期的激励效果，与激励机制的初衷相悖。
五、激励不可能平均
有人认为公司之所以赚钱，是全体员工的功劳，既然是发奖金或其他奖励，就应一视同仁，不应厚此薄彼。激励要起到应有的作用，不是人人有份，因为员工的业绩不是都能量化的，尤其是能力、潜力、和成长的可能性。组织应运用激励去挖掘员工潜在的能力，对于个别优秀员工应在私下给予奖赏，这定能使人受宠若惊，日后自当加倍卖力，这种方法外企老板常常采用。
六、激励面前人人平等
虽然激励不可能作到绝对的平均，但必须让员工感到平等。平等即无差别地对待每一个人，不论是什么人，只要做出了贡献，就应该奖励；同样，不论是什么人出了差错，给组织带来了损失，就必须处罚。不然，当奖不奖，当罚不罚，激励也就失去了其作用。
最后，还应指出的是激励是有风险的。不当的激励给组织和员工所带来的伤害往往比不运用任何激励还要大。比如，虚假的行为蒙蔽了管理者而得到奖励，这无疑是对虚假行为的奖励。同样，如果诚实、正确的行为被管理者误解而受到处罚，那也等于是处罚诚实。所以，管理者一定要正确地运用激励，不可草率行事，确保其发挥最大效能。
（作者单位：燕山大学职业技术学院）
对组织来说，激励如同水、空气、阳光、食品一样重要，是维持其生命所必须的养份，没有它组织就活不下去。因此老板应给员工奖赏和实惠，让员工得到满意而更努力地工作，员工因工作努力而得到奖励，如此形成良性循环。其实，人的潜力是无限的，人所拥有的能力和他在工作中发挥的能力是不等量的，因为每个人都受其工作环境、工作条件、人际环境及积极性发挥程度的影响。虽然每一位管理者每时每刻都在有意无意地应用着某种激励模式进行管理，也取得了相应的成绩。但若运用的不好，也会产生负面影响。
一、激励要满足需要
激励就是给员工想要的，在这一点上管理者若不能醒悟，激励这项工作是不能做好的。激励为什么要满足员工需要，要让员工满意？道理很简单，激励的“受者”是员工，对于“施者”赠送的东西，员工若认为不是他想要的，或比他想要的要少，员工自然不会领情，也自然起不到激励的作用了。所以，管理者不能凭一时的心血来潮和一厢情愿去激励，而要细微地体察员工的不同需要，对所有的员工采用同一种激励是起不到作用的。
二、激励要及时
激励的有效性往往在于及时，当员工做得很好或需要加倍努力才能完成时，给予一些激励是必要的，管理者应在员工需要激励的时候及时提供，这样，组织、管理者、员工三者都能受益。太早的激励会让员工忘了他的责任和他必须努力的目标，有时甚至会带来一种误解，以为激励是很轻易即可获得的，员工不许做太多的努力和花太多的时间。这不仅破坏了激励的初衷，也会误导员工，是不可取的。太晚的激励，会让员工受到伤害和对组织失去信心，容易导致员工认为自己的努力工作、额外付出，竟然得不到领导的重视和应有的激励，从而产生消极心理。在组织中形成负面影响，最后激励姗姗来迟，但负面影响一时无法消除。
三、激励要真实
有一个骑骡子的人，一只手拿着胡萝卜，另一只手提着棒子往前赶路。首先他让骡子清楚地看到，胡萝卜就在你眼前，只要你往前走就可吃到，如果不走我就用棒子打。于是骡子只得往前走，眼睛盯着胡萝卜，总以为再走两步就可吃到，可是愈走愈不对劲。因为自己在走，胡萝卜好像也在走……所以，管理者对激励目标的设定要明确具体，做到言必行，行必果，这是最起码的做人的准则。只要员工一旦完成工作目标，就应马上兑现事先确定的奖励。
四、激励的范围应限制
激励目标应是明确的，而且是少数的，不是囊括所有员工和所有工作。若组织对所有员工采取同一种激励，就超出了激励应有的范围，实际上是既加大了企业经营成本，又难以取得预期的激励效果，与激励机制的初衷相悖。
五、激励不可能平均
有人认为公司之所以赚钱，是全体员工的功劳，既然是发奖金或其他奖励，就应一视同仁，不应厚此薄彼。激励要起到应有的作用，不是人人有份，因为员工的业绩不是都能量化的，尤其是能力、潜力、和成长的可能性。组织应运用激励去挖掘员工潜在的能力，对于个别优秀员工应在私下给予奖赏，这定能使人受宠若惊，日后自当加倍卖力，这种方法外企老板常常采用。
六、激励面前人人平等
虽然激励不可能作到绝对的平均，但必须让员工感到平等。平等即无差别地对待每一个人，不论是什么人，只要做出了贡献，就应该奖励；同样，不论是什么人出了差错，给组织带来了损失，就必须处罚。不然，当奖不奖，当罚不罚，激励也就失去了其作用。
最后，还应指出的是激励是有风险的。不当的激励给组织和员工所带来的伤害往往比不运用任何激励还要大。比如，虚假的行为蒙蔽了管理者而得到奖励，这无疑是对虚假行为的奖励。同样，如果诚实、正确的行为被管理者误解而受到处罚，那也等于是处罚诚实。所以，管理者一定要正确地运用激励，不可草率行事，确保其发挥最大效能。
（作者单位：燕山大学职业技术学院）