高层管理团队多样性研究的回顾与展望

摘要：自从“高阶理论”提出以来，高管团队多样性一直是学者们研究的热点，并且已经取得了大量的研究成果。本文从高管团队的定义、高管团队多样性的结果变量、高管团队多样性的“黑箱研究”等方面阐述了高管团队多样性研究的成果和进展，并在此基础上讨论了未来研究的发展方向。

关键词：高层管理团队；多样性；结果变量；黑箱研究

一、引言

在经济形式快速发展、市场环境变幻莫测、技术创新突飞猛进的现今时代，企业所面临的内外部环境日益复杂化和多样化，要想在激烈的冲击和挑战中立于不败之地，企业必须快速有效整合内外部资源以及制定符合市场环境的组织战略，而这依赖于一支决策高效、协作默契的高层管理团队。学界对于高层管理团队的研究自从Hambrick和Mason（1984）提出“高管团队梯队理论”以来一直方兴未艾，由于多样性是与团队最相关的一个结构维度（Jackson，1992），因此高管团队多样性的研究也成为了高管团队理论研究的一个重要方向。高管团队多样性是指高管团队成员之间人口背景特征和认知观、价值观以及经验的差异性（Finkelstein，1996）。Jackson等（2003）对现有的团队多样性研究的变量进行了总结，认为人口背景特征变量包括年龄、性别、国籍、种族等表面浅层特征和教育水平、工作年限等隐性特征；心理特征包括文化价值观、认知观等深层隐性特征。目前研究者对于高管团队多样性研究的结果变量主要集中在团队层面和组织层面，重点探究高管团队多样性是否有利于组织绩效和团队决策质量的提高，以及与组织战略的关系。但是对于高管团队多样性程度与组织绩效、决策质量的关系以及与应对内外部环境相匹配的多样性水平等始终没有一致的研究结论。本文回顾了国内外的相关文献，重点分析比较现有关于高层管理团隊多样性对组织决策、组织战略和组织绩效的影响的研究结论，拟找出今后研究的突破点。

二、高层管理团队的内涵

高管团队数量的多少以及范围的界定对研究结果的可信度和准确性有着举足轻重的影响。Cyert等（1963）界定高管团队成员就是组织战略决策的主要制定者。Hambrick和Mason（1984）认为高管团队成员包括公司总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。在实践中，学者们的界定方法不尽相同，从以往研究来看，学者们选择了不同的方法来界定高管团队成员。这些方法大致可以归纳为以下三种：第一种是根据职务名称及管理层级直接界定高管团队成员，职务名称的确定主要依据公司的年报以及企业年鉴等文献资料中的管理者头衔；第二种是通过询问CEO，让其确定哪些管理者经常参加公司的战略决策或是直接向他汇报工作，这些人就是高管团队成员；第三种是从根据薪酬来划分，认为薪酬最高的前五名管理者即为高管团队成员。

纵观以往的研究，根据文献资料来界定高管团队成员的方法运用的最为普遍，这可能是由于这种方法便于操作且数据资料易于获得。但是在高管团队多样性与公司战略关系的研究中，研究者大多会使用第二种方法来确定高管团队的成员，因为这种方法能排除那些处于边缘的、对公司战略没有影响的副总裁或高级经理人，确认真正对公司战略有影响的高层管理人员，这样研究结果更让人信服。

三、高层管理团队多样性的结果

（一）基于团队视角

团队的人员构成会影响团队成员间的互动以及由此产生的结果，以往的研究在团队层面主要注重对团队过程以及对结果的研究。

根据社会身份认同理论，团队中社会分类将会导致有共同特征的成员基于这些诸如性别、种族特性形成内团体，处于团体中的成员将会产生积极情感，而未被纳入团队的成员则会经历消极情感。这种身份认同还会引起成员间的沟通问题，影响团队内的合作（Kramer，1992）。Wagner（1984）通过研究发现，团队中工作年限相当的成员拥有相似的价值观与沟通方式，因而有更强大的身份认同，从而有更少的冲突和更多的沟通合作。肖久灵（2006）通过研究指出高管团队多样性可以提高团队效能。另一方面，Williams等（1998）指出，人口统计学变量的多样性将会增加团队冲突，减少团队的社会整合，增加管理成本，而不同维度的多样性带来的冲突类型是不同的，教育背景、工作经验等与工作相关的特性的多样性会导致与任务内容相关的任务冲突，种族和任期多样性将会导致情感冲突。

另外，高管团队多样性也会对团队决策和创新能力产生影响。一些学者的研究表明，高管团队多样性能扩宽团队成员的视野，识别更多的机会和问题从而提升团队的决策质量，处理一些非结构化的创新性问题。Jehn和Chadwick（1997）认为团队多样性会让成员有不同的思维方式和思考视角，由此会给团队带来多样化的观点。高管团队多样性水平越高，其创新导向就愈明显，且团队多样性水平与团队创造力正相关（Murray，1989；Mcleod，1992；Carpenter，2004）。Bantel等（1989）通过在商业银行的调研发现高管团队的教育水平多样性和职能背景多样性与创新呈正相关。除了研究这两者的关系，一些学者也给出了相应的解释。Hambrick和Chen（1996）通过研究指出高管团队多样性为团队提供了认知源的差异。但是并不是所有的多样性都利于团队创新，Carmen（2005）的研究就指出，高层管理团队的任期多样性与创新能力负相关。

（二）基于组织视角

高管团队由于其在组织中所处的重要地位，其多样性也会对整个组织产生一定的影响，在以往的研究中，学者们主要研究了高管团队多样性对组织绩效和组织战略的影响。

关于高管团队多样性与组织绩效的关系，存在着两种对立的观点。一种认为高管团队的多样性能带来更多的信息、视角以及甄别能力从而提高团队决策质量进而提高组织绩效，所以其对组织绩效有促进作用；Hambrick和Mason（1984）通过研究指出高管团队多样性意味着组员间认知基础的差异，他们会从不同的地方收集信息，对信息作出不同的解释。Cox（1994）认为不同年龄的成员由于其经历不同，会对同一事件或信息产生不同的看法，因此年龄多样性可以提高团队的决策质量进而提高组织绩效。另一种认为高管团队多样性代表着团队成员彼此具有不同的专业背景和思维方式，这会导致成员间沟通不畅，甚至可能引发冲突降低团队凝聚力和整合能力，从而对组织绩效产生消极影响。Crocker和Major（1989）通过研究发现年龄多样性会造成团队凝聚力降低以及团队内沟通的减少，引发团队冲突从而对绩效产生消极影响。Sutcliffe（1994）认为职业经历的多样性会阻碍团队内的有效交流，这会导致高管团队对于外部机会的识别能力变差进而对组织绩效产生负面的影响。魏立群和王智慧（2007）通过实证发现高管团队背景多样性负向影响组织绩效。还有一些学者试图整合这两种观点。Richard和Shelor（2002）通过研究发现，高层管理团队的年龄多样性水平较低或在中等水平的时候，其与销售增长是负相关的，而当年龄多样性水平处于较高水平的时候，其与销售增长是正相关的。Christian和Niels（2008）发现年龄多样性和组织绩效是倒U型关系，当年龄多样性达到某一点的时候，组织绩效是最好的。

另一方面，高管团队多样性对组织战略也有一定的影响。Katz（1982）认为高管团队任期多样性导致成员对组织战略的解读不同，因为不同的任期表明他们各自经历了不同的企业阶段和关键事件，所以看待战略的角度不同。Daniel等（2007）通过对8个高层管理团队的46名成员进行调研，通过案例讨论发现职业经历多样化对策略选择有影响。Knight（1999）指出高管团队成员的教育多样性会使得冲突更容易发生，成员间对于战略制定程序、战略目标和計划的分歧也就越大，不利于战略统一。胡蓓和古家军（2007）通过研究指出高管团队任期多样性对战略决策的准确性存在负面作用。

从以上分析我们发现，无论是在团队层面还是组织层面，关于高管团队多样性对结果变量的影响，都没有一个统一的研究结论，这可能是由于学者们都是直接研究高管团队多样性对结果变量的影响而忽略了其中的干预机制。Carpenter（2002）就指出高管团队多样性人口统计变量与组织绩效的矛盾关系可能是忽略了重要的干预与调节变量。另外一个原因很可能是绝大多数研究只研究了人口统计变量对于结果变量的影响，但是认知观、价值观那些深层次的变量对结果变量的影响可能更为显著，由于深层次的变量难以测量，导致这方面的研究少从而导致研究结果不一致（Miller等，1989）。

四、高层管理团队多样性的“黑箱研究”

早在1984年，高阶理论的创造者Hambrick和Mason就指出纯粹的人口统计学变量比心理测量指标包含更多的“噪音”，比如，教育水平可能不能准确的代表一个人的经济背景、动机、认知风格、风险偏好等潜在特点。为了解决这个问题，Lawence（1997）提出了高层管理团队的“中介模型”，过程变量如团队冲突、团队沟通、社会整合等变量，被认为是研究高管团队多样性和组织绩效关系当中的“黑匣子”。在此之后，国内外很多学者把重点转移到了影响组织绩效的一些中介过程。

Tsui等（1992）以成员的自我归类为中介变量，通过问卷调查发现较高的多元化会导致较低的心理依赖，团队多样性的影响并不是针对少数群体。Elron（1997）以任务冲突和情绪冲突为中介变量研究指出文化多样性引起的任务冲突会促进团队绩效的提高，但是情绪冲突对其的影响则不是很明显。Miller（1998）以战略决策过程为中介变量发现，高管团队成员认知多样性水平通过影响决策过程的综合性和广泛性从而对决策质量产生负向影响，进而负向影响组织绩效。Watson等（1993）以过程创造性为中介变量发现多样性团队与同质性团队的效能随着成员合作时间的推移都会有所提升，只是多样性团队提升的更快一些。Oluremi和Charmine（2006）以团队冲突为中介变量，发现当团队冲突被很好的管理的时候，冲突是有利于团队绩效的。李辉（2014）以行为整合为中介变量，研究了高层管理团队多样性与决策效果的关系，结果表明受教育程度高、教育水平多样性小且职能背景多样性水平小的团队能发挥团队的互补聚合效应，更有利于决策质量的提升。

五、结论与展望

自从1984年Hambrick和Mason提出“高阶理论”以来，对于高管团队的的研究就一直层出不穷，研究成果也十分丰富。但是总结已有的研究我们不难发现国内外学者对于高管团队浅层次的多样性以及影响研究的较为充分，但是对于深层次的多样性以及不同类型的组织研究较少。未来的研究可以着眼于以下几点。

第一，同时进行多维度的高管团队多样性研究。各个不同维度的多样性不是单一存在于团队中的，而是同时存在的。然而现有的大多数研究仅仅关注单一维度的多样性，这样就不能完全反映组织构成特征，而且也可能忽略各个维度多样性的交互动力对于结果变量的影响，所以未来的研究需要分析各维度多样性的交互作用，以便更好地理解高管团队多样性对个人、团队以及组织的影响。

第二，更多的对深层次的多样性进行探讨。在团队成立初期，那些容易观察到的浅层次的多样性会影响团队的效能，但是随着时间的推移，那些不容易观察到的深层次的多样性将会对团队产生更大的影响（Harrison，2007）。所以，对深层次的多样性进行研究是十分必要的，以往的研究大多是认为浅层次的多样性会影响到深层次的多样性进而影响结果变量，但是有很多研究表明浅层次的多样性对深层次的多样性没有影响，所以今后的研究要注重对深层次多样性的测量以及其与结果变量的直接关系研究（Miller ，1998）。

第三，扩大对结果变量的研究。纵观以往的研究不难发现大多数研究者都对结果变量的关注集中在组织绩效、组织战略等少数几个变量上，忽略了团队和组织中的许多其他方面，未来的研究可以拓展结果变量的范围，如团队与团队之间的相互作用等，另外也可以研究高管团队多样性在个体层面的影响等。

第四，拓宽研究的组织背景。现有的研究大多数集中在工商企业领域，对于其他方面的领域则很少触及，这导致研究结果的应用性可能会有所局限。未来的研究需要扩宽组织的背景，去研究企事业单位等其他领域或各个国家各种组织的高管团队多样性的影响。

参考文献：

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[7] Knight D， Pearce C L， Smith K G， Olian J D， Sims H P， Smith H A， Flood P. Top management team diversity， group process and strategic consensus[J].Strategic Management Journal，1999（04）.

*基金項目：中央高校基本科研业务费专项资金“失败学习对研发团队创新绩效影响机理研究”（项目号：No. SKZZY2013014）。

（作者单位：北京师范大学经济与工商管理学院。施黎蒙为通讯作者）

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