从管理型机构到经营实体,江苏中烟实现平稳转型

提起江苏中烟工业公司（以下简称江苏中烟），其“家底”不能不让人羡慕。2005年，在全国纳税500强排行榜中，江苏中烟所属南京、徐州、淮阴卷烟厂分别位居第26位、第27位和第53位，南京卷烟厂连续5年蝉联江苏省纳税单位第一名。“苏烟”作为江苏卷烟的代表，2005年被行业评为唯一一个最具成长力的自主创新品牌，2007年获得“中国驰名商标”称号。2006年，江苏中烟产销卷烟168万箱，实现税利160亿元。生产规模在行业排第12位，而税利却连续四年排在行业第4位。

2006年12月，江苏中烟与所属南京卷烟厂、徐州卷烟厂、淮阴卷烟厂完成合并重组。合并重组后的江苏中烟作为中国烟草总公司的全资子公司，职工近8000人，净资产131亿元。

合并重组的一年间，他们是否顺利度过磨合期，产量和效益大于原来的3家之和？

江苏中烟党组书记、总经理蒋洪喜告诉记者：“联合重组一年来，江苏中烟保持了平稳健康发展，干部职工思想稳定，认识统一，企业的积极性高涨，保持了发展活力。”

2007年10月，国家局局长姜成康在考察江苏中烟时这样评价：“江苏中烟扎实推进体制改革，较好地实现了从管理型向经营实体的转变。”

数字是最好的说明。2007年，江苏中烟卷烟产销量达到178万箱，实现利税195亿元，同比增长25%，实现了1+1+1＞3的目标。

体制改革 运筹帷幄

2005年，2006年，这两年对于行业卷烟工业而言，可谓山雨欲来。

2005年，国务院有关文件作为烟草行业管理体制改革的纲领性文件，对行业改革发展提出了明确要求。随后，各省卷烟工业企业相继联合重组成立卷烟工业公司。一场涉及面最广、力度最大、影响最深远的改革在行业陆续展开。

变革，已是大势所趋。国务院有关文件精神刚一传达，江苏中烟干部职工包括地方政府就对此热切关注，思想非常活跃。而对于企业整体效益平台高、产品结构高，3家卷烟厂又都是行业重点骨干企业，实力水平基本相当，品牌发展比较均衡的江苏中烟来说，其变革的风险不言而喻。

“如何能顺利实现合并重组，避免经济效益大起大落，避免企业管理水平出现下滑，避免产品质量大幅波动，实现国有资产安全完整，切实维护国家利益，这是我当时考虑最多的首要问题。”时至今日，从这些话语中，记者仍能够感受到蒋洪喜在改革前后如履薄冰的忧虑。

改革发展离不开稳定，稳定是改革发展最大的保证。经过慎重思考，江苏中烟领导班子结合江苏烟草工业实际，提出了江苏烟草工业合并重组的基本思路：一是力求做到四个保证：保证国家局关于行业改革的总体部署在江苏顺利实施，保证促进江苏烟草工业长期平稳健康发展，保证地方基本利益不受大的影响，保证干部职工的利益得到维护。二是改革实现四个有利于：有利于提升江苏烟草工业企业的整体竞争力，有利于调动卷烟加工企业的积极性，有利于江苏烟草工业持续健康平稳发展，有利于提高效率、保持内部稳定。三是在新的管理模式上注重三个结合：集中统一与分级管理相结合，体制改革与机制创新相结合，资源有效整合与提升企业文化相结合。四是处理好四个方面的关系：集权与分权的关系，公司统一领导与调动企业积极性的关系，推进改革与地方政府的关系，干部职工的利益关系。

稳定，人心稳定是关键。基本思路确定后，江苏中烟全面加强政策教育和宣传贯彻活动，充分保障广大干部职工的知情权，将改革的总体思路传达到每一名职工，对全体职工进行发展思路交底、政策交底和制度交底，并重点针对干部职工关心的热点、难点问题做好解释说明工作，澄清了干部职工对改革的模糊认识，使干部职工对改革有了比较全面和准确的认识和把握。

改革，“制”的建设至关重要。为此，江苏中烟领导班子深入调研、大胆创新，制定了经济运行调控、国有资产监管、干部人事管理等14份管理制度文件。而整个起草过程可谓集思广益：从公司起草制订、下发基层单位讨论；基层单位将意见反馈回公司，公司进行修改后再下发基层讨论，如此上上下下、反反复复三个来回，以至于这个制定过程本身就成为对广大干部职工的一个深入的宣传教育过程。新管理办法对新体制的管理流程、各职能部门、直属企业的工作职责范围进行明确界定，涵盖了企业管理的方方面面。

新管理办法的及时出台和运行，有效避免了新体制运行后可能出现的管理盲区和管理误区。在中烟公司与3家烟厂正式合并重组之前，为了让全系统各级领导干部全面掌握、准确理解新管理办法内容，并在实际工作熟练操作和运用，江苏中烟提前3个月对全系统处级以上领导干部和企业中层管理人员进行了为期4天的新管理办法全脱产培训，培训结束后并进行考试，保证了学习达到预期效果，保证了新管理制度的要求深入人心。

江苏中烟的同志告诉记者，江苏中烟的营销人员分布在全国各地，改革后，没有一个商业单位反馈说营销人员发牢骚。在南京，改制后南京卷烟厂每个职工都必须更换银行工资卡，近1500个职工的卡一个一个换下来，银行系统人员没听到一个职工的骂声。“江苏卷烟工业的联合重组很平稳，从工业公司到每个企业的基本职工对改革没有说怪话，很认同。更重要的是，企业员工的积极性没有下降，还保持了一定的活力。”蒋洪喜说。

资源整合 稳步推进

2007年4月18日，江苏省会议中心。曾奔走于全国各地的江苏工业系统500余名销售人员此时齐聚一堂，一片欢声笑语，许多以往的销售老对手互相寒暄着，将手紧紧地握在了一起。这一天，江苏中烟市场营销中心成立，销售实行“统一组织管理，统一产品销售，统一对外衔接”。

合并重组之前，考验的是江苏中烟工业公司党组对国家局政策、部署的执行力；而合并重组之后，考验的是公司党组对企业的控制能力和驾驭能力。

工业公司要实现由大变强，关键是要切实加强营销中心、技术中心、生产制造中心和物资采购中心建设，通过四大中心建设实现资源整合、提高效益、提升水平。合并重组工作初步完成后，江苏中烟把“四个中心”建设放在行业管理体制改革的全局中去考虑和谋划，积极稳妥地加快“四个中心”建设。营销整合成为第一步。

营销中心成立后，其职能在完善现有营销管理模式的基础上，以做大品牌为目标，进一步整合市场资源，细分销售区域，明确重点市场，建立信息收集、整理和反馈制度，提高对市场变化的快速反应能力，降低市场开拓成本，提高整体市场竞争能力。

新机构、新职能，给改制后的江苏中烟带来全新的气象。由于刚刚组建，营销中心办公室人员是从基层企业抽调上来的，家并不在南京，他们集中住宿在金梦都宾馆。“每天营销中心、食堂、宿舍，三点一线，仿佛又回到了学生时代。这样更好，可以更投入地工作。”进入新工作岗位、新工作环境，这些营销人员显得意气风发。

营销中心的平稳整合让其他资源的整合更加顺畅，水到渠成。

7月28日，物资采购中心成立，统一采购平台。中心把卷烟材料分为A、B、C三类，分别实行统一采购管理、授权采购管理和自主采购管理三种方式，主要辅材、烟叶、烟机零配件全部实现由江苏中烟统一负责管理和资金结算。同时，中心对采购标准和采购程序进行统一，对供应渠道进行整合，有效控制采购成本，稳步提高采购质量。全系统物资采购工作逐渐形成制度完善、职责明确、流程有序的工作格局。

10月26日，技术研发中心成立。按照一次规划、分步实施、由简到繁的原则，技术研发中心将原来分散在各卷烟厂的产品研发、香精香料技术研究、工艺技术研究等资源和人员，相对集中到技术研发中心。按照职能定位，中心主要承担新产品、新技术的研发攻关，吸引和培育高层次科技人才，开展技术创新战略的决策咨询，产学研联合和对外技术交流合作，技术新成果的推广辐射等主要职能。

江苏中烟的相关人员告诉记者，目前的技术研发中心还处于过渡阶段，下一步，他们将按照高标准、高起点的要求，建设国内一流、与企业实力相匹配的技术研发中心，真正把技术研发中心建设成为企业科技创新的中心和高科技人才的培养基地。

12月27日，生产制造中心成立。建立和完善协调联动机制，通过分级管理、明确权责，统一指挥，实现产销协同、按订单组织生产。

在财务集中管理方面，江苏中烟也已经建立了统一的内部财务制度、会计科目和会计核算政策，通过银行信息系统，对公司机关和各企业的资金和账户进行集中统一管理。

“要充分发挥‘四个中心’在整合资源、优化流程、提高效率上的功能，真正把‘四个中心’建设作为工业公司转变职能的关键工作、优化流程的重点环节和优化资源配置的重要载体抓紧抓实，推进工业公司从行政管理为主尽快向经营实体转变。”对于“四个中心”建设，蒋洪喜这样说。

明确定位 狠抓管理

“四大中心整合后，今后我们工作重心和重点就是企业内部管理。2007年我们3个厂还在比谁实现的税利多，明年全公司统一为一个纳税单位后，我们三个厂的竞争将是企业执行力高低的竞争。”对企业目前的定位，淮阴卷烟厂厂长唐健、南京卷烟厂厂长李鸣都很明确。

毋庸置疑，四大中心的建设和运营使中烟工业公司成为卷烟工业的真正市场主体，竞争主角，曾经作为独立法人治理的卷烟工业企业，转变为省中烟工业公司管辖下的分支机构、单纯的生产加工厂，卷烟企业彻底结束了经营管理的旧时代，而走进了一个前所未有的执行管理的新时代。

“体制改革后，作为一个跨地区管理的烟草工业集团，如何进行有效管理，不断加强对企业的管理力度，提高执行力，成为我们必须尽快解决的一个难题。”蒋洪喜说。

为保证工业公司和卷烟厂能够按照新职能进行管理，形成各司其职、各负其责的管理格局，江苏中烟从转变思想观念入手，以作风转变为着力点，狠抓职能转变，帮助干部职工牢固树立全新的职能观念。与此同时，他们对工业公司和各企业的职能做出了进一步明确定位：工业公司是市场竞争的主体，企业是加强内部管理的主体；工业公司是代表全系统整体利益的主体，企业是降本增效的主体；工业公司是执行国家局决策的主体，企业是具体贯彻落实的主体；工业公司是技术创新的主体，企业是卷烟品质维护的主体。

此外，以信息化建设为基础，不断完善内部运行机制也成为刚刚改制的江苏中烟的一个强有力的抓手:建立健全重大事项汇报制度，规定各直属企业一旦发生重大事项，必须在第一时间向工业公司报告，以便公司根据情况及时做出正确决策；实行生产销售调度会制度,每月定期召开生产销售工作调度会，各厂生产部门分管领导、部门负责人、市场营销中心及公司相关部门人员参加会议，对近期生产销售情况进行通报，现场协调工作进度、及时解决存在的问题，确保生产经营工作协调有序；建立直属企业值班日报制度，各企业每天将生产安全、市场销售、管理活动、出访接待等情况通过信息平台上报工业公司，保证公司及时掌握企业各项工作动态，加强过程控制的力度；建立健全内部考核机制，通过逐渐健全完善统一的考核机制，确定关键指标，建立可控、可核、可测的实绩评估体系，对各中心、生产企业所承担的主要工作任务进行考核，全面加强绩效考核工作。

“合并重组以后，如果没有科学、扎实的内部管理水平支撑，体制优势便难以真正有效发挥。2008年我们定位为江苏中烟的‘管理年’，着力提高企业的执行力。”从蒋洪喜的话中，我们不难看出加强内部管理将成为今后一段时期江苏中烟的工作重心。

开拓市场 做大品牌

12月14日，一批“红杉树”品牌卷烟的原料直接运抵淮阴卷烟厂制丝车间。经过徐州卷烟厂技术人员的调试之后，17日“红杉树”卷烟在淮阴卷烟厂正式生产。资源在全系统里得到了有效利用。

江苏中烟的同志告诉记者，2008年的零点行动小组已在公司总部、各卷烟厂相继成立。3家卷烟厂统筹计划，严阵以待，积极备料应对元旦、春节销售旺季的来临。

正如徐州卷烟厂厂长宣晓泉所说的：“我们共同的目标是做大品牌。”品牌是企业的生命，打造不出全国意义上的一流品牌，要实现江苏卷烟工业的做大做强就无从谈起。

与行业现有产销量过百万箱的品牌相比，江苏的卷烟品牌的市场压力比较大。“南京”、“一品梅”、“红杉树”年产销量都在四五十万箱左右，加上企业产品结构较高，平均单箱税利超过万元，品牌整合与培育的任务十分艰巨，风险也相对较大。然而，“困难再多，矛盾再大，也要努力完成。打造出能够跻身烟草行业‘两个10多个’重点骨干品牌，是我们的目标。”

为实现这一目标，江苏中烟采取了一系列措施。成立市场营销中心后，整合现有营销资源和营销队伍，对卷烟销售和品牌培育实行集中管理。为开拓省外市场，由江苏中烟技术中心和所属3家卷烟厂技术人员组成的调研队伍，深入省外销区各地，进行调研工作。

蒋洪喜告诉记者，江苏中烟品牌建设的基本思路是，一是在确保满足市场需求的前提下，根据销售形势的发展，以增加销量，拉升结构为目标，科学、合理、灵活、有效地调整品牌布局。二是在品牌布局调整过程中，既要以产销规模及市场影响力为主要衡量标准，培育大品牌，精减小品牌，又要兼顾各档次品牌的合理布局，减少经营风险。三是在合理划分档次的基础上，确定各档次品牌的类别进行分类管理，同时，在一个平台上对所有品牌进行综合测评，做到“分类管理、综合测评、优胜劣汰、合理布局”。

根据这样的思路，今年下半年开始，江苏中烟进一步加大品牌整合工作的力度，把有限的计划资源、市场资源集中向“苏烟”、“南京”、“一品梅”倾斜，稳定“红杉树”部分档次产品的产销。市场营销中心将充分发挥集中管理的优势，对省外市场资源进行认真梳理和战略划分，突出形成更加明晰的重点市场布局，加大优势资源对重点市场配置的力度，重视省外销售结构和规模的同步提升，重视市场调研反馈和分析预测工作，重视质量管理、市场服务等品牌维护工作，集中资源、全力以赴抓好省外市场尤其是山东、浙江、广东、福建等省外重点目标市场的有效开拓。2007年省外销售卷烟突破57万箱，逐渐构建江苏卷烟全国化的大市场，使江苏的卷烟真正成为从省内走向省外，从国内走向国外的全国性大品牌。

对于改制后的江苏中烟而言，大厦已初具其型，江苏卷烟工业的发展已站在新的起点上。新的起点蕴含新的希望，新的征途赋予新的使命。正如记者在江苏中烟总部感受到的那样：许多员工是整合后刚刚从基层抽调上来的，在江苏中烟“承认历史差距，共享发展成果”的基调下，他们的目光和行动中充满了对企业发展的期待——期待着在新的起点上实现江苏卷烟工业的平稳快速发展。