浅析烟草企业联合重组中的文化融合

 

    企业重组的过程是企业文化的整合与优化过程。不同的企业有不同的文化，企业重组在一定程度上是不同文化的碰撞，不同企业在文化上的渗透、磨合、优化过程。企业重组只有实现文化的整合才是在真正意义上完成重组过程，重视企业重组中的文化整合是推进更高层次、更高水平联合重组的中心环节。决策者和管理者首先要真正理解企业文化的本质、要科学地确定重组后企业文化的新内容、企业文化融合需要制度保证是重组后烟草企业实现文化融合的关键环节。要有效推进烟草企业的文化融合，就要切实突出以人为本的管理思想，着力解决价值理念的信奉问题，实施相同的员工行为规范，以实际行动推动文化融合。

 
   
    在国家局“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的行业改革思路指引下，我国烟草行业联合重组稳步推进，“大市场、大企业、大品牌”战略取得实质性进展。今年全国烟草行业联合重组向着更高层次、更高水平推进。企业联合重组中不可回避的一个问题就是不同企业文化的碰撞和融合，重组成功与否在很大程度上取决于企业文化能否融合。

　　企业重组的过程是企业文化的整合与优化过程

　　不同的企业有不同的文化，企业重组在一定程度上是不同文化的碰撞。各烟草企业在自身的长期发展过程中，形成了自身的优良传统和价值理念，并得到广大员工的认同，在企业发展中发挥着持续不断的推动力和聚合力。不同的企业，由于其品牌特点、组织结构、企业规模、员工构成、地理环境、经营战略等不同，在自己的发展历程中会形成不同的文化特点和价值理念，因此，不同企业之间的文化内涵和外延是不同的。如果在企业重组过程中仅仅重视企业硬件的聚合，不从深层次上进行文化整合和提升，就容易发生“貌合神离”的现象。
　　企业重组过程是不同企业在文化上的渗透、磨合、优化过程。企业重组中的文化整合是一个十分复杂的过程。就强强联合企业而言，是两种强势文化的相互影响和渗透，在激烈碰撞中聚变成体现总体优势的新文化；对重组企业而言，是一种强势文化对一种弱势文化的渗透、改造和提升，通过合二为一的重组过程，最终改造弱势文化。值得注意的是，所谓强势文化和弱势文化的区别，不是以企业规模大小、人员多少、资金情况为惟一区别标准的。从内涵上看，更重要的是企业的理念和管理制度的优劣，包括战略目标、经营哲学、价值共识、行为规范等。一般而言，处在强势的企业文化具有先进的经营理念和管理制度，有较好的发展前景，同时外化为产品、资金等方面的优势。
    企业重组只有实现文化的整合才是在真正意义上完成重组过程。从文化的含义上考察企业重组，可以使我们清醒地看到，现实中的企业重组绝非是一件简单的事情，不能凭长官意志，不能搞“拉郎配”。必须本着科学的态度，从经济和文化的多重视角进行全方位的考虑和审视，尤其要考虑文化因素对企业重组的影响。只有实现本质的、内在的、深层次意义上的文化融合，企业的重组才算真正完成。为此，企业联合重组要把文化现象作为一个重要的因素加以考虑，把文化整合作为一项重要工作，定期对企业联合重组中的文化整合情况进行考察、总结。只有实现文化层面上的融合，联合重组工作才算取得真正意义上的成功。
　　重视企业重组中的文化整合是推进更高层次、更高水平联合重组的中心环节。在推进烟草企业联合重组的过程中，人们逐步认识到文化整合的重要性。价值观的共识和思想的统一可以减少碰撞和摩擦，缩短“适应期”，提前进入“融合期”。今年，全国烟草行业要推进更高层次、更高水平的联合重组，文化整合是一个中心环节。企业在完成重组后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，将被重组企业在重组前形成的企业文化有效地融合进重组方的企业文化，对于重组完成后企业的运行质量起着重要的作用。

    重组后烟草企业实现文化融合的关键环节

    决策者、管理者首先要真正理解企业文化的本质。决策者、管理者应准确把握企业文化的基本特性：第一，文化的本质在于其共识性，决策者、管理者应首先达成共识。企业提出的理念如果没有达成共识，就不能称之为文化。第二、企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，除决策者、管理者需要达成共识外，决策者、管理者还要使多数员工达成共识。第三，文化具有范围性。文化总是相对于一定范围而言，我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。
    决策者、管理者要科学地确定重组后企业文化的新内容。烟草企业联合重组后在进行文化的融合与变革时，首先需要科学地确定重组企业文化的内容。要以新的发展战略为参照，对既有文化进行梳理，并提出未来发展需要的新文化要素。对于已经被员工普遍认同的文化要素，要以企业发展战略为基准，将符合企业发展战略要求的文化要素保留下来，并继承和发扬光大，将不再符合企业发展战略要求的抛弃掉。某些文化要素可能来源于原来各个企业，但并非所有企业都共同拥有，而这些文化要素具有先进性，符合未来发展战略的要求，因此文化融合时需要将这些积极的文化要素在成员企业间交流传播，逐步使其成为大家共有的文化。另外，还需要根据未来发展战略的新要求提出某些新的文化要素，这些文化要素是原企业都不具有的，经过精心培育，使其逐步成为未来新文化的一部分。
    企业文化融合需要制度保证。作为企业文化中间层次的企业制度文化，是企业使命、企业目标、企业精神、企业道德、企业作风等理念文化要素的根本保证和基础。在企业重组的过程中，企业文化的真正融合反映在企业文化理念层的融合，而其前提是企业制度的整合。如果没有企业制度的整合，实行两套以上的管理制度和责任制度以及特殊制度，不但可能造成各自为政、各行其是，而且很难使员工在思想观念上达成一致。烟草重组企业的企业文化融合同样需要一整套制度作保障。

     有效推进烟草重组企业文化融合与变革的方法

    烟草工业企业的文化融合拥有较好基础，因其均是在现行烟草体制下的国有企业，企业文化共性较多。但企业文化是企业在长期生产经营实践中形成的，必然带有各自的独特性，因此重组后的文化融合也不可能一蹴而就，而应该站在企业发展战略的高度，有组织有计划地精心组织实施。
    切实突出以人为本的管理思想。人是企业最重要的资源，也是企业管理的中心，如何体现尊重人、关心人、激励人是企业重组中尤其重要的问题。在烟草企业重组的具体操作上，一是要做到公平公正、一视同仁。如果在处理问题时不慎重，往往容易给原来属于不同企业的员工在心理上造成不平等的感受，导致他们内心的不满，这是重组企业的大忌。二是要注意工作岗位的合理统筹，因为在企业组织进行调整的时候，容易发生因岗位变动而使一些员工觉得自己失去晋升的机会、在企业没有前途。因此，企业重组要体现以人为本的思想，在人力资源管理方面进行认真的研究。
    内化于心——着力解决价值理念的信奉问题。内化于心，就是要确立企业新目标并转化为职工的共同认识，培育职工对重组后企业的认同感和归属感，形成企业共有的价值观和行为规范。“道不同不相为谋”，如果没有共同的明确的企业目标，甚至保持重组前彼此独立的目标，则势必由于目标分散而使得重组后的企业资源分散，导致各自为政的状态，难以发挥资源整合优势，达不到增强企业竞争力的目的，反而可能使内部出现难以调和的矛盾，降低了效率。因此，要使职工的价值观、人生观和行为准则尽快与企业新的发展战略、经营理念和运行规则融为一体，形成强大的动力。
    固化于制——实施相同的员工行为规范。员工行为规范是企业全体员工都要遵守的行为准则，具有很强的引导和约束作用，是形成和谐一致的企业文化的重要途径之一。员工行为上的一致，虽然不等于思想上、心理上的一致，却能够对文化观念的融合产生积极的推动作用，促使员工产生相同的意识，接受相同的观念。在实施员工行为规范时，要通过宣传教育和员工培训等手段，使员工认识到遵守行为规范的必要性，理解每一条具体要求的合理性，把遵守行为规范变为员工的自觉意识。
    外化于行——以实际行动推动文化融合。推进企业文化变革与新文化的培育，首先要进行思想发动，使员工对未来的企业文化形成共同的认识。其次要善于强化行动。为了变革企业文化和培育新的文化，必须要有指导和激励，以及对新文化予以支持的制度。此外，要借助视觉形象产生认同感。企业重组后，可以通过统一企业名称、企业标志、标准字、标准色以及旗帜、服装等视觉要素，塑造一致的企业形象，这是文化融合的物质基础。员工们在这种和谐一致的物质环境氛围中，容易产生对新组合企业的整体认同和归属感，如果引导得当，还可以激发出员工的荣誉感和自豪感。
   “融合创造力量”。我国烟草企业在推进联合重组中应把企业文化融合作为一项重要内容来抓，在企业文化的融合创新中实现联合重组企业的文化对接和超越，坚持求同存异、取长补短、优势互补，科学整合文化资源，实现“1+1>2”的目标。

 

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