知识经济时代人力资源管理的新模式分析
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来源：网友投稿
摘要：知识经济时代，掌握知识的智力性人才成为社会的最重要的资源，组织竞争的重点变成了人才的竞争。人成为组织最首要、最活跃的能动因素，也是最为重要的生产要素，管理由以物为中心的传统管理向以人为本的现代管理转变，人力资源管理成为企业的重中之重。知识经济时代，企业人力资源管理也面临着诸多挑战，人力资源管理必须进行思想、组织、方法、手段的创新，建立人力资源管理新模式。
关键词：知识经济；以人为本；人力资源管理
一、引言
随着人类经济社会的发展，人们越来越认识到人这种要素在企业生产与发展中的重要地位。当今世界正在进入“智慧家”将要与“资本家”平起平坐的时代；智慧家拥有过人的经营智慧或管理智慧或研究开发智慧，其大脑无异于一座金矿。从OECD对知识经济的定义看，知识经济的核心在于价值创造中对于知识和信息的依赖。在知识经济中，社会成员的生存方式和生存质量依赖于他不断从周围环境中获得的知识和信息与周围环境不断对他知识和信息的给予。在知识经济中，在“直接的人的依赖”、“普遍的物的依赖”上又出现了一种“连续的知识的依赖”。需要强调的是，这种知识的依赖是不断进行的，是一种对最新的知识和信息的追求，不断更新和补充新的知识和信息。从强调对物的管理转向重视对人的管理，是管理的一个明显变化，把“人”作为一种充满生机和活力的特殊资源加以发掘和科学管理，已成为现代管理的一个重要内容。企业人力资源管理也面临着诸多挑战，人力资源管理必须进行思想、组织、方法、手段的创新，建立人力资源管理新模式。
知识经济率先在美国出现，1992年，美国克林顿在竞选总统的演说中提出了“Information highway”的设想，后于1993年9月正式定名为《国家信息基础结构：行动计划》。此后，互联网的概念就深入全球人心，并且实际地改变了人们的生活。因为信息技术和信息产业的迅速发展，大大促进了生物工程、医药、航天航空、新材料等知识密集型的产业的发展。OECD1996年的研究报告估计，在OECD成员国的国内生产总值中，知识密集型产业所占比重已经超过了50％，1996年美国信息产业已占GDP的31％。
OECD提出“知识经济”的概念并非是突发奇想，不仅现实中“知识经济”已经客观存在着，而且自20世纪70年代以来，在不断出现的技术突破的影响和推动下，许多经济学家、未来学家和社会学家已经从不同的角度对工业经济之后的社会经济形态进行了理论上的探索。1990年联合国在一份正式文件中提出了“知识经济”这一概念，但并未引起人们的注意。美国信息学研究所以《知识经济：21世纪信息时代的本质》为题，提出了“信息与知识正在取代资本和能源而成为能创造财富的要素”这一重要观点。到1996年，OECD对“知识经济”做出明确的界定，从此知识经济的概念获得广泛的认可。
二、知识经济时代人力资源管理面临的挑战
知识经济的产生与发展，作为人类生活的大革命，其必然要涉及到社会生活的各个方面、各个层次，要将传统的经济关系、运作模式、生产方式、生活方式来一番彻底的变革。这种变革也使我国企业人力资源管理将面临巨大挑战。
（一）经济全球化的挑战
经济全球化彻底打破了市场竞争的边界，使企业面临着来自全球的、前所未有的强度挑战。一个成功的全球化企业应具备独特技能和视野，能感知全球市场和产品的微妙差别，了解并理解全球各种不同文化和宗教的差异及它们对产品和服务产生影响的能力；能在全球范围内共享信息；能采取有效的激励措施来鼓励全球员工，并在全球范围内共享自己的构想和智慧；能创建一种观念，保证技能尊重各地观念习俗的同时，又互相借鉴各自的全球经验等等。为在全球化背景下获取竞争优势，企业还要建立一个复杂的、由全球各地区优势交织而成的网络。这些都是全球化给企业带来的挑战，要求企业各部门的管理者和人力资源从业者以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色和价值增值问题，建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉，提高效率和竞争力。
（二）社会知识化的挑战
未来社会是一个学习型社会，越来越多的人将从事知识的创造、传播和应用活动，并由此创造财富。这样，知识管理能力成为企业核心竞争的关键，知识成为企业竞争的优势来源，企业也将更加重视员工及其技能和知识的培训与开发并将其视为企业的战略性武器。企业领导人考虑的战略性问题之一就是如何开发员工的创造力，如何将知识转化为智力资本和经营资本，人，特别是知识工作者，被视为利润的源泉，所有在人力资源上的花费将都被视为有较高产出的投资。随着知识工作者在企业中作用的增强，新型的信息沟通方式必然带来企业组织重组合和人力资源政策的变迁。
（三）信息网络化的挑战
电子通讯、计算机、国际互联网和其他技术的迅猛发展，大大消除了地理隔离，创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球化工作环境和视野。这样一来，企业的经营生产效率提高了，交易费用大大降低，管理方式也受到了巨大冲击。例如：通讯设施和电脑网络的普及改变了企业的市场营销观念和方式；计算机网络和技术的运用，客观上重新分配了企业的内部权力；通讯手段和网络技术的发展，使顾客和员工在获得更多的相关信息基础上，提高反应速度和灵活性。信息技术的发展，不断地重新定义了工作时间和工作方式，也使企业愈发认识到创造技术、使用技术的“人”的重要作用。
（四）人口城市化的挑战
根据西方国家经验，在中国这样城市化程度偏低的国家，将会有越来越多的农村劳动力转移到城镇。由于不同类型的员工教育程度、成长文化背景不同，他们的知识、技能和价值观、工作动机、需求也呈明显差异，从而使未来企业员工队伍多样化、文化多元化和价值观冲突增多。随着人力资本学说得到普遍认同，具有不同知识、技能和素质的员工对企业的价值意义不同；而根据贡献付酬的原则，不同员工的薪酬形式也将不同。知识型员工与一般员工，长期员工与临时员工，高层管理者和一般专业人员，他们相互之间在各种形式上的不平等将会显露出来，成为员工关系管理的新问题。
（五）人才培养的挑战
知识经济需要综合性创造性的人才，在今天，自有其积极的意义。但是，当思考怎样才能实现从应试教育向素质教育转轨这一非常关键性的问题时，却仍然感到许多困惑，其中一个疑问便是：知识经济要求对人才重下定义，新定义一旦明确，培养目标一旦确定，实现这一目标的新操作程序是否能相应而出。
三、知识经济时代人力资源管理的发展变化
与传统人事管理相比，知识经济时代的人力资源管理的理论和实践也迅速发生变化，其观念、思路、制度和方法等呈现出了新的内容。
（一）理论上有所创新
知识经济时代创新能力成为企业生存发展的关键因素，知识、技术成为企业发展核心，人力资源成为企业的第一资源。知识经济时代人力资源不仅是自然性资源，而且是一种资本性资源。与物质资本的边际收益递减规律相反，人力资本体现的则是边际收益递增规律，即随着人力资本积累的增加，人力资本的收益率将会提高，而不是下降。可以这样说，企业对人的知识、能力、保健等方面的投资收益率远远高于一切其他形态投资的收益率。
（二）管理更具战略性
知识经济时代，人力资源管理属于企业经营战略的重要组成部分，更具目标性和指导性。人作为新知识、新技术、新思维、新理念的主体，成为企业的特殊资本。因此，人力资源管理成为企业最重要的经营战略核心。
（三）管理更着眼于未来
现代观念把人力资源管理的重点放在开发人的潜在能力上。它以投资的目光看待培养人才、激励人才和开发人才，它谋求的是在可以预期的计划期内投入产出的最佳值和最佳方式，它是谋求企业发展的潜力的投资，因而它更具长远性和增值可能。
（四）管理方式趋向柔性
现代人力资源管理以人为中心，把人看作是企业的首要资产，尊重人格，充分发挥个人的潜能和创造性，注重满足个人需求的自我实现，注重企业文化建设，用文化塑造人。
四、知识经济时代人力资源管理的模式
任何一个管理模式都是在不断变革中逐步完善起来的，只有适用、适应，没有完美无缺。在知识经济时代企业应该积极探索适合自身实际的人力资源管理模式。
（一）引入竞争机制
人力资源管理必须是在竞争和雇用制基础上来确定企业和员工的合作关系。企业稳定发展主要依赖于与员工建立长期合作关系，通过竞争和雇用制的建立，使员工感觉到市场的压力，才会有创新创造的动力，使其处于被激活状态。
（二）构建终身学习的组织类型
在当前瞬息万变的社会中，知识老化的速度加剧，人才只有不断的学习才能成为真正意义上的“人才”。学习型企业组织强调组织成员不断学习，这是企业不断创新的基础。一般来说，学习型企业组织有四个特征：第一，把学习放在新的战略位置，使企业变成教育系统；第二，视员工学习为企业发展需要，实现员工和企业的同步发展；第三，把人力资本视为企业的核心资本，这是建立企业科学激励机制的基础；第四，企业家的身份由“监工”演变成“教育家”，改变管理人员和员工的关系，营造良好的知识管理氛围。
（三）建立科学完善的培训体系
企业人力资源开发的核心内容，是针对企业员工的职业生涯目标和发展途径进行经常性的战略培训。战略培训包括一切有目的、有计划的学习活动或者训练项目，其基本目标是提高员工有关知识技能水平和绩效价值贡献率，不断为企业获取人力资本方面的竞争优势。克服知识老化所造成的种种生存和发展困境，利用各种机会接受“继续教育”，通过各种形式接受在职培训，这自然也就成为企业人力资本投资和“再生产”的又一项重要任务和使命。总之，在当今“不确定性”是唯一确定性因素的宏观环境中，企业实施经常性的战略性培训对于应对市场压力和市场挑战、获得持续竞争优势，具有重大意义。
（四）建立公正合理的价值分配体系
价值分配体系是企业发展的内在推动力。一是激励体制的价值分配，使个人处于激励激活状态。二是运用多种价格分配形式，给员工提供不同的竞争“跑道”和动力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股权分配及转让制、奖金分配制、职务岗位津贴制、岗位调整机会、职称评定和职务升迁等，形成个人自身价值与企业价值实现的有机集合，个人荣辱与企业兴衰相统一的价值分配机制。
（五）建立公正合理的价值评价体系
这是能否激活员工的关键，也是最难做好的工作。要坚持两个原则：一是公认原则，即公司领导决策层公认的原则和员工认同的原则。二是吸引人才原则，能够长久地吸引有事业心、责任感的人才加盟自己的企业。同时，还要把价值评价指标体系作为传播企业文化，传递企业方针、目标和任务的载体，作为价值分配的依据。这样就能牵引员工为企业效力，约束员工按规程办事。所以，价值评价体系既是价值分配体系的基础和依据，也是企业牵引和约束员工的机制。
（六）建立“以人为本”的企业文化体系
“以人为本”的管理是需要智慧和艺术的，更需要和谐健全的企业文化体系。与把人当做工具的管理阶段不同，它需要对“人性”需求作合理的调动与利用。一个人除了基本生活需求以外，总是希望自己活得更有价值，自己的工作更有意义，在人的天性中不仅仅只是对钱的追求，还希望通过自身的努力得到他人的尊敬和认可，希望得到他人的赞许，需要有成就感，需要有一个能展示自我价值的平台，包括工作团队和工作环境，在一定意义上这些可能比增加薪酬还要被人看重。
参考文献：
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3、秦宗槐.试论现代企业的人力资源管理[J].安徽商贸职业技术学院学报,2004(4).
4、窦胜功等.人力资源管理与开发(第二版)[M].清华大学出版社,2008.
（作者单位：菏泽学院）