重庆市卷烟销售网络建设整体推进和全面提升实施方案

为了整体推进、全面提升全市网建，根据国家局《全国卷烟销售网络建设整体推进、全面提升工作方案》（国烟办[2005]215号），结合重庆实际，特制定本实施方案。

　　外部环境及基本情况

　　（一）外部环境

　　重庆是一个大城市与大农村相结合、二元经济结构明显的直辖市，所辖40个区县（自治县、市），现有人口3155万（其中常住人口2778万），城镇人口占23%，农村人口占77%；辖区面积8.24万平方公里，山城、山区、库区、老区并存，长江、嘉陵江、乌江、阿蓬江、大宁河纵横交错。到2004年，全市基本建成“8小时重庆，半小时主城”的交通网络；全市电话用户1500万，电话普及率54%；全市13850个行政村，已通电话97.2%。

　　（二）体制沿革

　　1997-2001年，市局（公司）管辖2个专业公司（销售公司、烟叶公司）、2个复烤企业（金益公司、万兴公司）、21个财务关系在地方的区县局（公司）和涪陵、万州、黔江分局（分公司）及所属19个区县局（公司）。2000年4月，撤销双桥区公司，并入大足县局（公司），2002年6月，撤销涪陵、万州、黔江三个分局（分公司）分别与所在地区局（公司）合并。从2002年7月起，市局（公司）直接管辖全市39个区县局（公司）、两个专业公司和两个复烤企业。2004年，20个地方企业资产上划，取消企业法人资格，改为“营销中心”，同时保留区县专卖局建制；其余19个区县局（公司）由于多为烟叶产地公司，且地处山区、库区、老区，目前保留企业法人资格。

　　（三）经营规模

　　全市卷烟年销售总量80万箱以上（其中地产卷烟占75%，市外卷烟占25%），烟叶（含白肋烟）收购总量150万担，打叶复烤加工能力90万担左右。全市22个区县公司（中心）经营卷烟，17个区县公司从事卷烟、烟叶经营。市局（公司）原管辖重庆、黔江两个卷烟工业企业，2003年7月工商管理体制分开，划归川渝中烟工业公司。2005年1月，重庆烟草工业公司兼并黔江卷烟厂，一个法人三个分厂（南岸、涪陵、黔江）。

　　（四）卷烟流程

　　从2001年起，市局（公司）对全市卷烟经营体制进行了调整，由销售公司负责39个区县公司（中心）市内外卷烟的统一购进、统一调拨，各区县公司（中心）根据销售公司调拨投放的市内外卷烟，分拣配送到全市10.7万客户（其中城网4.2万客户，农网6.5万客户。

　　（五）网建现状

　　全市从1994年启动网络建设，2001年开展“网建工程年”活动，按照“批零同盟，全面访送；三线互控，四流贯通”的网建模式，掀起网建高潮，全市网建从此进入快速提升阶段。2004年，全市电话订货客户比达到80%，电子结算客户比达到41%，城乡一体大配送客户比达到72%，客户满意度达到80%，基本具备整体推进、全面提升全市网建的基础。

　　（六）信息化水平

　　2002年，市局（公司）制定了《重庆市烟草行业信息化建设总体规划》，到2004年已经建成卷烟营销、专卖管理、烟叶管理、网络财务、网络通信、网络安全、数据中心、辅助决策支持等11个系统；正在建设的专卖与营销资源管理信息系统（包括卷烟营销子系统、客户关系管理子系统、现代物流子系统等）和电子政务系统也将在今年底完成，为整体推进、全面提升全市网建提供了技术支撑。

　　指导思想及总体思路

　　（一）指导思想

　　树立国家利益和消费者利益至上的共同价值观，整体推进，全面提升，构建“覆盖城乡、功能完善、优质高效、经济实用”的卷烟销售网络；提高网络“服务客户、培育品牌、调控市场和科学管理”的能力，努力实现“三个满意”，加快传统商业向现代流通的转变，培育充满生机和活力的市场经营主体，促进重庆烟草全面、协调、可持续发展。

　　（二）基本任务

　　按照国家局“整体推进，全面提升”的卷烟销售网络建设总体要求，围绕“经营模式转换，业务流程重组，营销组织再造，人事用工改革”等基本任务，通过两年左右的努力，建成具有重庆特色，国内先进的现代化卷烟销售网络。

　　（三）总体思路

　　结合重庆地域特征以及卷烟零售客户较多、规模较小的客观实际，按照“高水平、高效率、低投入、低成本”的总体思路，整体推进、全面提升全市网建。“注重实效、创新发展”，全市网建水平整体达到国家局验收标准；“短流程、快流速”，整合全市卷烟营销商流、物流、资金流、信息流，改变“四流”节点众多、成本偏高、运行不畅、调控乏力的落后现状；“科学论证、盘活存量、优化投资、量入为出”，对“四流”整合进行必要的基础设施投入；“综合评价，整体实施”，从行业整体效益角度出发，通过流程重组、资源整合、机构调整、用工改革等措施降低行业的经营成本和费用水平，提高行业整体效益。

　　规范运行及工作目标

　　（一）统一模式

　　根据国家局以省（直辖市、自治区）为单位，全面推行“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”新型卷烟经营业务模式的要求，结合重庆实际，构建“呼叫统一，订单集中；城乡一体，接力配送；统一结算，实时扣划；系统集成，信息共享”的重庆卷烟销售网络运行模式。

　　（二）统一标准

　　根据国家局《中国卷烟销售网络规范》，制定《重庆市卷烟销售网络运行规范》，统一全市网络运行标准，消除全市区域之间、单位之间网建发展的不平衡和差异，全面提高全市网建水平。

　　（三）整体推进

　　建立全市统一运行、分级管理的现代化卷烟销售网络，到2005年底，全市电话订货客户比达到97%以上；对具备条件的客户积极推行网上订货、网上配货；全市城区电子结算客户比达到85%以上，郊区、乡镇适度推广，农村、边远山区因地制宜；建立分区域实施城乡一体一库式集中配送和仓储管理数字化的物流体系，城乡一体大配送客户比达到97%以上；市外卷烟库存周转期20天以内，市内卷烟库存周转期10天以内；持证零售客户入网率100%；卷烟入网销售率100%；卷烟销量同比增长一个百分点以上；全市卷烟经营三项费用率同比下降5%以上；客户满意度达到80%以上，其中客户对货源的满意度达到60%以上；客户经营毛利率达到8%以上；合理定量客户比达到80%以上；明码标价到位率城镇客户达到80%以上，农村客户达到50%以上；工业企业满意度达到80%以上；完成国家局下达的四五类卷烟销售任务，品牌集中度同比提高3个百分点；百牌号卷烟销售占总销量的90%以上（含四、五类烟）。

　　（四）全面提升

　　在整体推进的基础上，围绕服务与效率两个主题，提高网络的客户服务水平、品牌培育水平、团队建设水平和科学管理水平，到2006年全市实现如下指标：

　　1.客户服务。客户分析维护面80%以上；客户等级提升率20%以上；客户满意度90%以上，其中对货源的满意度80%以上；客户投诉数量同比下降10%以上；客户对投诉处理结果满意率95%以上；客户经营毛利率10%左右；工业企业满意度90%以上；合理定量客户比90%；城镇客户明码标价到位率90%以上，农村60%以上。

　　2.品牌培育。加强品牌培育，建立保障重庆烟草可持续发展的品牌体系，完善品牌导入及培育机制，减少品牌和规格数量，使品牌集中度同比提高2个百分点。

　　3.团队建设。团队凝聚力、协作力、执行力明显增强，开展员工关系管理，建立科学的用人和考核机制，员工满意度、忠诚度和贡献度明显提高，基本形成特有的行业文化。加大队伍培训力度，使培育工作规范化、系统化，客户经理职数按150—200户/人配备，初级、中级、高级营销员和客户服务管理师通过职业技能鉴定的人员的比重95%以上。

　　4.科学管理。建立健全方针目标管理体系、绩效考评体系、预算管理体系并有效运行；进一步优化资源配置，完善现代物流体系；扩大和提高信息技术的应用领域和应用水平，实现行业管理的全方位、零距离、宽领域、多层次；销售公司与纯卷烟经营单位、烟叶产地公司与烟叶公司逐步统一推行ISO9000质量管理体系；全市全员卷烟实物劳动生产率同比增长10%左右；行业三项费用利润率同比增长5%以上；全市卷烟库存量同比下降5%。

　　流程重组及工作任务

　　（一）业务流程重组

　　结合重庆卷烟销售网络运行模式，在市局（公司）、销售公司、区县公司（中心）、客户之间实现商流、物流、资金流、信息流的同步贯通，实现销售公司、区县公司（中心）对零售客户的零距离管理与零距离服务。

　　1.商流整合。充分利用已经建成和正在建设的信息系统，整合全市卷烟商流。将客户订单采集由单一的呼出方式，扩展为“呼入呼出并行为主，网上订货和网上配货为辅”的电话订货方式。在销售公司建立呼叫平台，负责全市各区县公司（中心）客户订单的采集与集成，纯卷烟经营单位电话座席集中在销售公司，烟叶产地公司电话坐席与区域中转库匹配集中。所有客户由呼叫中心直接进行电话订货，实现商流和物流的彻底分离。全市客户订单及购进、销售、库存等数据在市局（公司）数据中心自动生成，销售公司及各区县公司（中心）实时、全面、准确地掌握卷烟购进信息及全市客户需求信息。

　　2.物流整合。按照“半径最佳，交通最畅，流速最快，流程最短”的原则分区域设点整合全市卷烟物流。在主城江北兴建卷烟配送中心及中心仓库，负责全市卷烟储备及成渝（成都至重庆）高速、遂渝（遂宁至重庆）高速、渝万（重庆至万州）高速、渝黔（重庆至贵州）高速公路沿线区县公司（中心）卷烟的分拣配送；对于地处山区、库区的涪陵、万州、黔江片区区县公司，择点利用原有仓库通过新建或改建设立区域中转仓库，负责区县公司卷烟的分拣配送。中心仓库和区域中转库根据呼叫中心集成并自动流入的订单数据全部分拣到户，并根据交通状况和最佳半径，直接（或接力）配送到客户。同时，利用“专销资源管理信息系统”引入“虚拟库存”的管理理念，实现商流、物流与区县公司（中心）零库存管理的同步沟通；利用仓储管理子系统、自动化控制子系统、物流配送子系统、车辆调度子系统、GPS/GIS子系统等实现仓储管理数字化、卷烟分拣电子化、配送线路最优化、车辆配载经济化，实现卷烟物流的高效快速。

　　3.资金流整合。改变各区县公司（中心）与当地银行就地分散进行电子结算的方式，建立全市统一的电子结算平台，通过市局（公司）资金结算中心与重庆各市级银行进行电子结算。各呼叫中心在进行电话订货时，通过设置在市公司的银行前置机与各银行进行实时扣款，各银行将扣划资金实时划转到区县公司（中心）对应的当地银行户头。将电子结算范围扩大到工行、农行、建行、信用合作社、邮政储蓄等金融单位，全市客户可以根据自己的方便程度，自由选择所有纳入市公司电子结算范围的银行，办理存款与结算。

　　4.信息流整合。将全市卷烟营销数据集成方式，由区县公司（中心）就地生成报市局（公司）汇总后供全市共享，调整为呼叫中心产生订单数据后，自动集成于销售公司建立的订单数据平台，成为全市按授权实时共享的基础数据。市局（公司）及行业各单位利用基础数据生成需要的各项数据指标，并据此开展货款结算、分拣配送、会计核算、统计汇总等工作。同时，利用供应链管理子系统、供应商管理子系统、客户关系管理子系统、分销管理子系统、物流配送子系统、专卖管理子系统、协同办公子系统等软件，实现所有信息流的无缝连接。

　　（二）健全组织体系

　　1、完善营销职能。根据国家局以省（市、区）为单位整体推进，全面提升网络建设的总体要求和《中国卷烟销售网络规范》，结合市局（公司）既是管理主体又是经营实体的现行体制，在市局（公司）层面建立健全适应卷烟经营模式转换和业务流程重组的营销组织体系。销售公司履行“营销中心”职能，负责全市卷烟采购投放、客户订单采集、品牌宣传培育、市场信息反馈、客户关系管理、物流配送监管、网络建设指导；财务处履行“结算中心”职能，负责全市卷烟零售客户的资金结算；综合计划处、人劳处按职责分别履行“考评中心”职能，负责各区县公司（中心）的业绩考评；物流公司履行“配送中心”职能，负责全市卷烟入库扫描、装卸储存、线路优化、分拣配送；信息中心履行业务模式转换后的“信息中心”职能，负责全市卷烟经营的数据集成及信息共享。

　　2.优化职能配置。根据卷烟流程调整需要，各区县局（公司、中心）围绕客户服务和市场管理，主要履行服务客户、品牌培育、专卖管理、接力送货、队伍建设及费用控制等职能。

　　（三）客户关系管理

　　1.提高客户满意度。按照“适销对路，效益合理，优质服务”的原则，建立客观公正的客户满意度评价体系。在销售公司和区县公司（中心）两个层面建立全市统一的客户投诉受理中心，集中受理客户投诉，不断提高客户服务水平。继续推进卷烟零售明码标价工作，将卷烟零售价格统一到全市零售参考价上来，保障客户既得利益。结合价格梯次化归档，适当拉大批零价差，提供10%左右的毛利水平，保证客户经济效益。强化“以客户为中心”的服务理念，深入实施服务营销，认真指导客户提高营运水平，增强盈利能力。

　　2.开展客户关系管理。建立全市统一、完整的客户动态档案，实施科学的客户分类、客户评价，并在此基础上实施个性化服务营销。制定科学合理、公平公正的货源分配办法，加快合理定量工作步伐，科学核定销量，有效控制大户，防止不正当地掠夺市场。重视新型零售业态，设立大客户服务部或专门的客户经理对这类客户进行重点管理和个性化服务。

　　3.加强客户自律。继续加强各区县卷烟零售协会建设，利用协会进行自我维权、自我规范。发挥零售协会的桥梁纽带作用，巩固批零同盟；发挥零售协会的监督指导作用，保障明码标价取得实际效果。

　　（四）促进工商双赢

　　1.完善品牌导入机制。认真实施《重庆市卷烟品牌导入暨培育实施方案》，建立和完善供应商评价体系、供应商服务标准，对导入的品牌进行有效评价，为工业企业提供公平、公正、开放的竞争平台，消除品牌导入的“非市场”因素，做大做强优势品牌。加大品牌促销及品牌培育力度，实现工商双方的互动双赢、和谐发展。

　　2.完善信息共享机制。每月定期向市内外工业企业提供导入销售品牌的市场信息，并随时提供市场异常情况，定期不定期与工业企业驻渝代表召开工商座谈会，为工业企业制定和实施营销策略提供决策参考。

　　3.共同维护市场秩序。严格遵守国家局“五条纪律”、卷烟价格管理规定和区域统价协定，构建统一开放、竞争有序的烟草市场体系。

　　（五）加强队伍建设

　　1.提高经营决策水平。围绕“满足市场需求、加强费用控制、提高运行效率”三大重点，强化全行业各级各类经营管理人员的市场意识、成本意识和效率意识；同时加大信息技术在经营管理活动中的应用力度和应用范围，提升行业经营决策水平。

　　2.提高团队协作能力。提高全行业各级经营管理者的能力和才干，增强团队凝聚力和向心力；着力建设客户经理、电话订货员、专卖稽查员、物流配送员等四支队伍，培养团队协作精神，增强团队整体合力。

　　3.开展员工关系管理。建立科学的选拔、考评、培养、激励机制，把员工的目标、需求与行业的目标、需求结合起来，通过提高员工的满意度、依存度来提高员工的贡献度和忠诚度，使行业在发展的同时，员工素质也能得到提高。

　　4.强化客户经理培训。建立全市统一的客户经理从业资格、评定程序和岗位工资标准。大力开展客户经理职业技能鉴定，提高中高级营销员、客户服务管理师的比重。统一编制《客户经理手册》，强化对客户服务工作的作业管理和痕迹管理。为客户经理开发统一的软件工作平台，辅助客户经理进行客户评价，并据此开展个性化服务。建立科学的绩效考核机制和晋升（退出）机制，实现“传统销售型队伍”向“服务营销型队伍”的转变。

　　5.加强行业文化建设。统一建立行业视觉识别系统、理念识别系统和营销行为识别系统，塑造独具特色的行业文化，用行业文化提升行业形象，用行业文化推动行业发展。

　　（六）夯实管理基础

　　1.提高管理水平。认真开展方针目标管理、绩效管理、预算管理、信息化建设和标准化管理等活动，提高行业整体管理水平。

　　2.推进精细管理。全面推广“多维管理”模式，以信息技术为支撑，多层次、全方位、宽领域、零距离实现管理的精细化，挖掘管理潜能，提高管理效益。

　　加强领导及保障措施

　　（一）加强领导

　　建设具有市场竞争力和生命力的现代化卷烟销售网络，是中国烟草“最有价值的工程”。为此，市局（公司）党组与国家局总体部署保持高度一致，将网建工作纳入今明两年行业工作的重中之重，并严格按照国家局《全国卷烟销售网络建设整体推进、全面提升工作方案》的要求，调整充实以贾明非局长（总经理）为组长、党组其他成员为副组长，办公室、综合计划处、专卖处、法规处、人劳处、财务处、政工处、信息中心、技能鉴定站、销售公司等部门正副处级干部为成员的网建领导小组（网建领导小组办公室设在销售公司），加强对全市网建工作的领导。

　　（二）强化培训

　　采取“请进来，走出去”的方式以及利用视频会议信息系统，加大全市各级各类管理人员、从业人员现代流通、现代物流、服务营销、信息技术、客户关系管理、新型工商关系等理论知识和适用技能的培训，为整体推进、全面提升全市网建提供智力支持和技能保证。

　　（三）设施保障

　　加快江北配送中心（即中心仓库）的建设，确保2006年下半年投入使用；同时着手区域中转库新建或改建的论证与设计，并开展分拣配送、信息化建设等所需设备的选型谈判，为全市网建的整体推进、全面提升提供设施保障。

　　（四）重点帮促

　　市局（公司）网建领导小组各成员处室（部门）应结合各自职责，按照“分类指导、典型引路”的要求，整体推进全市网建，对网建基础较差或网建进度较慢的单位，组成网建帮促组进行重点帮促，确保既定目标如期实现。

　　（五）强化专卖

　　在坚持现行专卖体制的前提下，建立“两级管理、垂直领导、科队合署、并所合队”的专卖管理组织架构。各区县局受市局领导；专卖科与稽查支队合署办公；专卖科下设政务大厅，实现查处分离；将基层专管所整合为稽查中队，加大市场整治和案件侦办力度，为整体推进、全面提升全市网建保驾护航。

　　（六）用工改革

　　结合模式转换、流程重组、组织再造的需要，积极推行行业人事用工的改革，通过竞争、竞聘和培训、轮岗等方式，培养和造就一批适应现代营销需要的经营人才。

　　（七）落实责任

　　市局（公司）网建领导小组成员处室（部门）及相关职能处室，按照市局（公司）《实施方案》的要求，组成各个专题小组，制定相互关联、有机联系和切实有效的《实施细则》、《运行规范》和《作业计划》，送市局（公司）综合计划处评审，并征求各区县公司（中心）意见，报网建领导小组审定后，组织各区县公司（中心）贯彻实施。

　　（八）督查考核

　　市局（公司）办公室对各处室、销售公司、各区县公司（中心）网建工作进行督查督办，销售公司负责全市39个区县公司（中心）网建工作的检查指导。市局（公司）综合计划处负责将网建指标分解到各处室、销售公司以及各区县公司（中心），纳入今明两年方针目标考核。凡按期完成《实施方案》、《实施细则》、《运行规范》和《作业计划》规定指标的市局（公司）网建领导小组成员处室（部门）及销售公司，年终给予方针目标100分的加分奖励；各区县公司（中心），年终给予方针目标50分的加分奖励；未完成进度指标的处室（部门）、销售公司及区县公司（中心），年终减半兑现年度方针目标奖。

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