烟草工业企业如何实行目标管理

目标管理源于20世纪50年代的美国，1954年德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。

目标管理是使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标为宗旨的一种管理方法。其目的是将组织的整体目标逐级转化为下属单位和部门的子目标，形成一个完整的目标考评体系，以此来提高组织绩效。德鲁克本人在二十世纪九十年代对目标管理法进行解释时表示，目标管理只是一个管理工具，并非包治百病的灵丹妙药，它只有在企业真正知道自己的目标时才会发生作用，但百分之九十的情况是，企业并不真正知道自己的目标是什么。对于那些在实践中运用目标管理法的企业来说，目标管理法仍然存在一些弱点，比如对目标管理的原理和方法宣讲得不够，没有明确制定目标的原则，目标难以确定，目标一般是短期的，在操作中缺少灵活性等等。

烟草工业企业通过几年来的管理体制改革，省级工业公司对下属企业的管理幅度拉大。笔者认为，实行目标管理是行之有效的管理手段。实行目标管理，主要应把握好以下几个方面：

一、结合实际，确定目标

由于各生产点厂情、规模和文化等方面存在诸多差别，在拟定目标之前，省级工业公司有必要抽调骨干人员深入各生产点，召集员工代表进行座谈、实地走访调研目标基数，倾听基层声音，掌握第一手资料，区别拟定适合特定生产点运作的特定目标。在目标确定之前，要征求各个生产点的反馈意见，综合调研结果和反馈意见最终形成具有约束力的管理目标。

目标主要体现在各种指标上，制定目标时省级工业公司要对各种指标进行量化处理，以保证各种指标具有可衡量性、可操作性。指标的确定不能简单用打折和对比估算的方式进行，指标的确定务必坚持“考虑基数、适当增长、弹性有度、便于操作”的原则。如果指标定得过高，即使通过努力也达不到目标，就会打消员工工作的积极性；如果数据指标定得过低，也就失去了激励与约束的功效。

二、分解目标，建立体系

实行目标管理，需要建立一套完整的目标体系，将目标任务向下细分转化，构成一种锁链式的目标体系，上下级的目标之间形成一种“目的与手段”的关系。

生产点目标确定以后，单位要把目标任务转化为部门目标，部门再把目标任务落实到具体员工。目标任务被逐层分解、分工负责，这样上级就达到完成目标的目的，下级也会采取必要的手段完成上级下达的任务。上级的职责是督促和引导，下级的职责是落实和行动。作为一个完整的目标体系，如果最底层的员工目标没有完成，就会对其他目标产生连锁反应。因此，在下达目标任务的过程中，上级主管要综合考虑下属部门和人员的工作能力，进行民主决策、科学分工，充分发挥目标执行者的优势和长处，使其增强责任感和提高工作效率，而非自上而下硬性地摊派工作任务。

三、成效评估，动态跟踪

目标体系要有明确完成目标的时间和成效，目标既定，时间既定，上级主管就应放手把权力交给下级单位、部门和成员，而自己去抓重点的综合性管理。但并不意味着放任不管，省级工业公司对各生产点的完成时间进度和阶段性成效，要定期进行检查、督促和评估，生产点对各部门的完成时间进度和阶段性成效，也要定期进行检查、督促和评估，部门对各个员工的完成时间进度和阶段性成效，更要定期进行检查、督促和评估，对确实因客观原因造成目标任务难以完成的目标予以请示调整，对因主观原因造成完成不了目标的责任人予以严肃处理，使得目标管理顺利进入下一轮良性循环过程。

四、优劣分明，奖惩有别

经过阶段性成效评估以后，省级工业企业要根据成效评定的结果，对完成目标任务的单位要给予相应的表彰和奖励，并要求单位把部门和个人突出成果反映到人事考核上，作为员工晋级、提升的依据，激励下级完成上级下达的目标任务。相反，对完成目标不力的单位，要根据目标体系逐级追溯相关责任人的责任，并给予相应的行政和经济处罚。

权力和职责是相辅相成的，有多大的权就要负多大的责。省级工业企业对生产点实行目标管理的最大好处是：目标明确、分工合理、责任到位、管理顺畅，可以有效提高上级对下级领导和下级对上级负责的执行能力，同时可以有效防范“大企业病”的发生，提高企业整体竞争实力。