农发行经营绩效管理新途径的实践与探索
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２００５年以来，我行积极探索并初步建立了符合我行管理要求的激励与约束机制，有力促进了我行扩大收入、控制成本、依法合规经营。
一、具体做法
一立足实际，制定科学合理的绩效考评办法。我行制定了以新老划断、分组考评、指标调整、绩效挂钩为核心的经营绩效考评体系。
１、新老划断。一是对表外欠息的划断。针对少数行由于历史原因存在表外欠息的情况，对消化收回这部分表外欠息所产生的收入及利润，不纳入绩效管理的综合考评测算和超额利润测算，而实行计划指标管理，对应由地方财政补贴的欠息下达收回指标，超额或未完成指标的行在综合考评的总得分上进行加、减分处理。二是对呆账贷款的划断。针对少数行因历史因素形成的呆账，将经总行认定尚未核销的呆账贷款从不良贷款的相关考评指标中剔除，并对呆账贷款产生的系统内借款利息造成的利润减少，在测算利润相关指标和超额利润时给予返还。三是对冲减欠息的划断。针对２００５年是将２０００年度表内欠息分五年冲减当年贷款利息收入的最后一年，为避免２００６年个别行利润“自然增长”而造成指标“进步分”成绩失真，对２００５年的收入、利润等数据进行调整，剔除冲减表内欠息因素。
２、分组考评。根据我行业务分布情况，采取了将贷款比重和利润比重占分行系统９０％左右的分行营业部与其他１０个基层行分组考评的办法。并对分行营业部专门采取综合考评指标进行考核，从而有效解决了业务分布不均造成的测算结果失真问题，体现考评的客观性、公平性。
３、指标调整。根据分行经营目标及实际情况，在总行７项考评指标的基础上进行修改和补充。一是增设“附营业务停息挂账贷款下降”指标，重视对附营业务停息挂账贷款的收回消化；充分考虑不良贷款和附营业务停息挂账贷款基数差距较大因素，通过“下降额”和“下降比”两个方面进行绝对值和相对值的考评。二是调整综合考评权重分设置。将收入成本率和不良贷款比例的权重分分别由１５分调整为１０分，在增设权重分为５分的“附营业务停息挂账贷款下降”指标同时，将“人均利润”指标由２０分调整到２５分，使“资产利润率”、“人均利润”指标权重分占比达到综合考评体系的４０％，加大了对效益性指标的权重分占比。另外，将“营业办公用房出租收入”从“中间业务收入”中单列出来，实行计划指标管理，消除各行营业办公用房情况差异对“人均中间业务收入”指标测算造成的影响。
４、绩效挂钩。一是与工资薪酬挂钩。为建立有效激励与保障的工资管理机制，在核定下达基层行基础工资总额的基础上，以责任目标津贴和增量工资为主确定年度绩效挂钩的工资额度，绩效工资总额在年终按绩效考评结果分配。同时，建立一定规模的工资基金，用于以丰补欠，保证每年挂钩工资的兑现。二是与财务资源分配挂钩。为实现财务资源分配由“供应保障型”向“激励约束型”转变，按照财务资源向基层行倾斜、向经营效益好的行倾斜、向需求倾斜的要求，按人员费用、基本费用、挂钩费用和其他费用等四个部分分配财务资源，其中：人员费用和基本费用按“保经营、保开门”的原则核定，挂钩费用根据上年绩效考评成绩排名核定和本年预期超额利润核定，其他费用根据实际房屋修理需要、退休人员大病统筹医药费等核定，实现了财务资源和经营成本的有效统一。三是与业务经营资源分配挂钩。建立信贷资源与绩效考评挂钩机制，突出绩效在商业性信贷资源配置中的核心作用，对商业性信贷资金计划，采取按上年考评结果进行配置，向考评名列前茅的行倾斜，激发了经营活力。四是与领导班子考核挂钩。将绩效考评与基层行领导班子成员年度收入水平挂钩，并作为班子考核的重要内容。同时，将绩效考评结果作为各级领导干部考核、升降、调配、淘汰的重要标准。
（二）围绕中心，合理下达绩效考评指标。一是根据总行对分行下达的计划利润指标，结合分行年度利润目标，充分考虑和挖掘基层行在利润效益实现上的潜力，合理下达各基层行计划利润指标。二是考虑分行营业部在分行业务经营中发挥着举足轻重的作用，在多次调研测算的基础上，合理确定其综合考评指标，既有效保护营业部的工作积极性，又在增量指标上体现了一定的激励性。
（三）及时调整反馈，实施动态管理。一是根据总行信贷、资金政策以及人行存贷款利率的变化，及时调整计划目标。二是通过总行季度《绩效考评成绩表》，及时分析和判断分行经营形势，从而调整经营决策和计划，力保全年经营绩效处于先进水平。三是分行在内部综合网站设立经营绩效考评模块，按日实时公布各基层行存款、贷款、不良贷款等主要业务经营指标数据，使各基层行全面了解系统业务经营动态，明确努力方向。分行职能部门按月对基层行测算、分析和公布绩效考评成绩，及时掌握基层行经营动态，对经营管理上存在的不足做到及时发现、及时反馈、及时调整。
（四）监督执行到位，使绩效考评机制落到实处。一是落实职责到位。分行成立绩效考评领导小组，设立考评管理工作办公室；各分支机构成立行长挂帅的绩效考评领导工作小组。二是执行结果到位。严格执行考评办法，坚决兑现考评结果。
二、初步成效
（一）初步起到了引导经营方向的作用。通过实施绩效考评管理，向各分支机构有效传递“以客户为中心、以效益为中心”的经营理念，行长积极履行首席客户经理职责已成为自觉行动，带头示范抓营销、抓效益，广大员工群策群力，主动营销。
（二）推进了精细化管理。通过实施绩效考评管理，促进了各分支机构加强内部管理、控制信贷风险、降低营运成本、挖掘经营潜力、提高经济效益。一是促进了信贷基础管理。再造和建立分工合理、有效制衡、高效运转的信贷业务流程，初步构建了以客户为中心、有效防范风险、依法合规经营的信贷业务管理模式。二是促进了信贷资金运行管理。建立了以效益为核心的资金计划管理，实行分类管理、区别对待、期限管理、分账核算。三是促进了财务核算管理。加强了财务费用支出管理、固定资产配置管理和经营情况分析等工作。
（三）促进了业务发展、质量优化和效益提升。一是促进了分行业务经营持续稳定增长。２００５年末贷款余额６６．４亿元，比２００４年末增加５．２亿元，增幅８．５％，贷款旬均余额增幅２３．３％；存款余额１４．６亿元，比２００４年末增加２．８亿元，增幅２３．７％，存款旬均余额增幅１９％。二是资产质量明显改善。不良贷款余额比２００４年末下降６６４９万元，降幅２５％，占比下降１．４个百分点。三是经营效益创历史最好水平。全年实现盈利８４７７万元，比２００４年增长３４６５万元，增幅６９％。
２００５年以来，我行积极探索并初步建立了符合我行管理要求的激励与约束机制，有力促进了我行扩大收入、控制成本、依法合规经营。
一、具体做法
一立足实际，制定科学合理的绩效考评办法。我行制定了以新老划断、分组考评、指标调整、绩效挂钩为核心的经营绩效考评体系。
１、新老划断。一是对表外欠息的划断。针对少数行由于历史原因存在表外欠息的情况，对消化收回这部分表外欠息所产生的收入及利润，不纳入绩效管理的综合考评测算和超额利润测算，而实行计划指标管理，对应由地方财政补贴的欠息下达收回指标，超额或未完成指标的行在综合考评的总得分上进行加、减分处理。二是对呆账贷款的划断。针对少数行因历史因素形成的呆账，将经总行认定尚未核销的呆账贷款从不良贷款的相关考评指标中剔除，并对呆账贷款产生的系统内借款利息造成的利润减少，在测算利润相关指标和超额利润时给予返还。三是对冲减欠息的划断。针对２００５年是将２０００年度表内欠息分五年冲减当年贷款利息收入的最后一年，为避免２００６年个别行利润“自然增长”而造成指标“进步分”成绩失真，对２００５年的收入、利润等数据进行调整，剔除冲减表内欠息因素。
２、分组考评。根据我行业务分布情况，采取了将贷款比重和利润比重占分行系统９０％左右的分行营业部与其他１０个基层行分组考评的办法。并对分行营业部专门采取综合考评指标进行考核，从而有效解决了业务分布不均造成的测算结果失真问题，体现考评的客观性、公平性。
３、指标调整。根据分行经营目标及实际情况，在总行７项考评指标的基础上进行修改和补充。一是增设“附营业务停息挂账贷款下降”指标，重视对附营业务停息挂账贷款的收回消化；充分考虑不良贷款和附营业务停息挂账贷款基数差距较大因素，通过“下降额”和“下降比”两个方面进行绝对值和相对值的考评。二是调整综合考评权重分设置。将收入成本率和不良贷款比例的权重分分别由１５分调整为１０分，在增设权重分为５分的“附营业务停息挂账贷款下降”指标同时，将“人均利润”指标由２０分调整到２５分，使“资产利润率”、“人均利润”指标权重分占比达到综合考评体系的４０％，加大了对效益性指标的权重分占比。另外，将“营业办公用房出租收入”从“中间业务收入”中单列出来，实行计划指标管理，消除各行营业办公用房情况差异对“人均中间业务收入”指标测算造成的影响。
４、绩效挂钩。一是与工资薪酬挂钩。为建立有效激励与保障的工资管理机制，在核定下达基层行基础工资总额的基础上，以责任目标津贴和增量工资为主确定年度绩效挂钩的工资额度，绩效工资总额在年终按绩效考评结果分配。同时，建立一定规模的工资基金，用于以丰补欠，保证每年挂钩工资的兑现。二是与财务资源分配挂钩。为实现财务资源分配由“供应保障型”向“激励约束型”转变，按照财务资源向基层行倾斜、向经营效益好的行倾斜、向需求倾斜的要求，按人员费用、基本费用、挂钩费用和其他费用等四个部分分配财务资源，其中：人员费用和基本费用按“保经营、保开门”的原则核定，挂钩费用根据上年绩效考评成绩排名核定和本年预期超额利润核定，其他费用根据实际房屋修理需要、退休人员大病统筹医药费等核定，实现了财务资源和经营成本的有效统一。三是与业务经营资源分配挂钩。建立信贷资源与绩效考评挂钩机制，突出绩效在商业性信贷资源配置中的核心作用，对商业性信贷资金计划，采取按上年考评结果进行配置，向考评名列前茅的行倾斜，激发了经营活力。四是与领导班子考核挂钩。将绩效考评与基层行领导班子成员年度收入水平挂钩，并作为班子考核的重要内容。同时，将绩效考评结果作为各级领导干部考核、升降、调配、淘汰的重要标准。
（二）围绕中心，合理下达绩效考评指标。一是根据总行对分行下达的计划利润指标，结合分行年度利润目标，充分考虑和挖掘基层行在利润效益实现上的潜力，合理下达各基层行计划利润指标。二是考虑分行营业部在分行业务经营中发挥着举足轻重的作用，在多次调研测算的基础上，合理确定其综合考评指标，既有效保护营业部的工作积极性，又在增量指标上体现了一定的激励性。
（三）及时调整反馈，实施动态管理。一是根据总行信贷、资金政策以及人行存贷款利率的变化，及时调整计划目标。二是通过总行季度《绩效考评成绩表》，及时分析和判断分行经营形势，从而调整经营决策和计划，力保全年经营绩效处于先进水平。三是分行在内部综合网站设立经营绩效考评模块，按日实时公布各基层行存款、贷款、不良贷款等主要业务经营指标数据，使各基层行全面了解系统业务经营动态，明确努力方向。分行职能部门按月对基层行测算、分析和公布绩效考评成绩，及时掌握基层行经营动态，对经营管理上存在的不足做到及时发现、及时反馈、及时调整。
（四）监督执行到位，使绩效考评机制落到实处。一是落实职责到位。分行成立绩效考评领导小组，设立考评管理工作办公室；各分支机构成立行长挂帅的绩效考评领导工作小组。二是执行结果到位。严格执行考评办法，坚决兑现考评结果。
二、初步成效
（一）初步起到了引导经营方向的作用。通过实施绩效考评管理，向各分支机构有效传递“以客户为中心、以效益为中心”的经营理念，行长积极履行首席客户经理职责已成为自觉行动，带头示范抓营销、抓效益，广大员工群策群力，主动营销。
（二）推进了精细化管理。通过实施绩效考评管理，促进了各分支机构加强内部管理、控制信贷风险、降低营运成本、挖掘经营潜力、提高经济效益。一是促进了信贷基础管理。再造和建立分工合理、有效制衡、高效运转的信贷业务流程，初步构建了以客户为中心、有效防范风险、依法合规经营的信贷业务管理模式。二是促进了信贷资金运行管理。建立了以效益为核心的资金计划管理，实行分类管理、区别对待、期限管理、分账核算。三是促进了财务核算管理。加强了财务费用支出管理、固定资产配置管理和经营情况分析等工作。
（三）促进了业务发展、质量优化和效益提升。一是促进了分行业务经营持续稳定增长。２００５年末贷款余额６６．４亿元，比２００４年末增加５．２亿元，增幅８．５％，贷款旬均余额增幅２３．３％；存款余额１４．６亿元，比２００４年末增加２．８亿元，增幅２３．７％，存款旬均余额增幅１９％。二是资产质量明显改善。不良贷款余额比２００４年末下降６６４９万元，降幅２５％，占比下降１．４个百分点。三是经营效益创历史最好水平。全年实现盈利８４７７万元，比２００４年增长３４６５万元，增幅６９％。
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