煤矿内部市场化经验材料

矿内部市场化经验材料
  去年6月，集团公司《关于进一步扩大内部市场化建设的指导意见》下发以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进各项工作，经过半年来的努力，富有某特色的内部市场化精细管理运作模式基本形成，并取得了初步成效。

一、内部市场化精细管理基本构架的形成

（一）内部市场体系构建阶段

主要工作内容：

(1)学习外部经验，总结推广内部典型，确立试点单位，先点后面。

   (2)落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。

   (3)确立和完善内部市场主体，构建矿、区队、班组三级市场体系。

　　①按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场;按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队;按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。

②按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、经费包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。

(4)以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理、内部租赁价格及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，制定管理三级市场体系的内部市场价格体系，编制价格目录。

　　(5)完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、产品、劳务、服务等均要有量可计。

　　(6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程,做到一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结。

　　(7)加强市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,分解内部市场指标,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作。建立考核体系,制定奖罚办法,按月、分块、分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进内部市场的健康有效运行,确保各项经营指标的完成。

(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善区队市场化管理职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,明确和完善岗位的市场化责任制度。

(9)为了转变管理观念，增强市场意识和服务意识，对全矿技术员以上管理人员进行了内部市场化相关知识培训；为了实现内部市场化结算的准确、高效，对各单位相关业务人员进行了内部市场化结算技能的培训。

   （二）模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段

   主要工作内容:

（1）在全矿生产单位模拟市场交易,完善内部结算。

（2）规范运作流程,完善管理考核。

（3）强化调控机制,全面规范运作。全矿形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。

　　（三）全面实施与创新阶段

主要工作内容:

（1）内部市场化延伸到全矿所有单位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。

（2）取消单项奖，最大限度减少无绩效的工资性支出。

（3）拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场，实现生产的项目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。

（4）拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。

（5）修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录。

（6）总结经验、查找不足,完善市场，深化提高。

二、内部市场精细化管理运行情况和初步成效

（一）内部市场精细化管理运行情况

1、研究制定了一系列内部市场精细化管理实施办法

经过多次研究讨论，制定了《内部市场化运作精细化管理实施办法》纲领性文件，并从2005年10月1日起实施。该办法确定了内部市场化运作精细化管理的目标、原则和组织机构设置，明确了管理职能优化、福利性补贴改革、小车改革、矿级领导管理经费改革等四项配套性改革措施，界定了内部市场和内部市场主体，确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、安全质量标准化的市场化精细化管理办法、内部市场结算办法和职工收入分配办法，等等。依据内部市场化精细化管理要求，制定了基层单位工作职责范围和服务标准，并于2005年10月1日实施。依据矿年度工资预算、各单位的岗位平均工资水平、集团公司定额及相关规定，下发了第一批《内部市场暂行价格》，并于2005年10月1日实施。根据内部市场化运作的要求，制定完成了单项工程、计量、用电、用水、压风和设备租赁管理办法等一系列办法。为适应内部市场化运作需要，安全及经营管理规定已修订完毕，生产管理制度正在梳理中。

2、建立了内部市场化网络结算和信息管理系统

建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询：从2005年10月1日开始，全矿实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用的每日自动结算；实现了材料费用的每日自动结算；采掘皮运等十个单位工人每天的计件工资实现了班清班结，其他单位从11月1日开始全部实现班清班结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；所有的收支实现了单头单面和单项工程的核算；以上网的方式，职工可以实时查询个人收入信息；工区和各部门可以实时查询收支信息，实现了收支分配的“公开、公正、透明”。

3、建立了比较完备的内部市场价格管理体系

（1）成立了内部市场价格管理委员会。成立了由矿主要负责人任主任，有关职能科室负责人参加的内部市场价格管理委员会。其职责是负责内部市场价格的制定、调整和仲裁。根据工作需要，还成立了若干专业价格测算工作小组，具体负责内部市场价格制定的有关基础资料的收集与计算，价格汇总和编制价格目录等工作。

（2）确定了矿一级内部市场价格。在矿一级，分类计算和确定了约二万种内部市场价格，包括：人工工资单价;物料消耗单价;机电设备维修及配件加工单价;各类设备、支护用品租赁单价; 运费单价；水电气暖单价；管理部门经费单价。采掘产品综合价格和各辅助单位服务综合价格汇总确定。

（4）完成了安全质量价格的编制，为实现安全质量管理的市场化运作创造了条件。

（5）编制了内部市场价格目录，并已下发实施。已将各类内部市场价格按统一格式和要求编制内部市场价格目录，经价格管理委员会审核通过后，装订成册，并以矿文件的形式下发实施。

4、成立内部市场化管理机构，对矿现有组织结构和业务流程进行了优化

为保证内部市场化精细管理的顺利实施，正式成立了内部市场结算中心、价格管理委员会和仲裁投诉中心；完成了对地面用水、地面卫生、住房公积金、工程监理、迁建、车辆等的职能优化和归口管理；进行了主辅分离改革，成立了物业公司和实业公司；对井上下业务流程进行了详细调研，制订了相关作业流程优化办法。

5、对工区和地面辅助单位进行内部市场化建设试点

二级市场主体，尤其区队是内部市场化运作的主体,是企业提高管理水平、实现精细化管理的最基本的立足点,因此,区队内部市场精细化管理就成为我们推动市场化建设的最基础最核心的内容。

（1）要求各二级市场主体围绕内部市场精细化管理，建立单位内部的价格体系和结算考核分配体系，并制定了相应的考核办法。

（2）为进一步完善内部市场化运作和精细化管理体系，充分调动基层单位和职工的积极性，完成了对工区单位内部分配考核现状的调研，制定了工区内部市场化运作结算分配管理办法，并以采四和掘四为试点单位推行。

（3）制定了地面辅助单位内部市场化运作精细化管理结算分配考核管理办法，并以机电科锅炉车间作为试点单位推行。

二、内部市场精细化管理的初步成效

我们矿对内部市场化的探索是从去年下半年开始的，到目前已历经半年时间，虽然时间不长，但确实给企业带来了明显的变化。

——降低了成本费用。实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；闲置不用的设备退租，节约的租赁费用和大修费用就归己。有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗。去年四季度全矿原煤单位成本比集团公司计划降低2.1％。

——提高了劳动效率。过去每个单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化把各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。内部市场化真正调动了广大职工的工作积极性，提高了劳动效率，去年第四季度全矿原煤全员劳动效率比上年同期提高1.8％。

——转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算大账、算细账,自觉节支降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了确立。以前，对工人的管理主要靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性难以调动。现在，职工自我管理、自我激励，那种原来生产不到点盼升井的现象没有了；以前设备故障总是送打上井修理，实行市场化管理后，凡当班能修的，不再运到井上，井下现场能解决的故障全是自行修复。全矿设备完好率达  以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。

——强化了区队管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想, 区队生产经营自主权扩大,区队管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。区队管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。区队能把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场运作需要,制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度,并严格考核兑现。

——分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。采掘等生产一线主导工序的中心地位凸显出来，利益对称原则得以体现。生产单位向服务单位支付报酬，主导工序向辅助工序支付报酬。服务围绕生产转，辅助工序围绕主导工序转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，员工工资全部档案化。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透明，杜绝了吃拿卡要的现象。

——内部收支实现了网络化管理。内部市场化计算机结算与信息管理系统发挥了重要作用，做到了“三个实现一个达到”：实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用、材料费用的每日自动结算及查询；实现了“四级市场主体”的收支网络实时结算及查询，各单位可以实时查询本单位的收支信息，职工可以实时查询个人的收入信息；实现了日清日结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算；达到了收支分配的“公开、公正、透明”的目的。

三、内部市场化建设的主要经验

（一）内部市场化建设的主要经验

根据集团公司进一步扩大内部市场化运作、实现企业更快更好地发展的战略构想，我们坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与某矿实际结合起来，积极探索内部市场精细化管理的现实运作模式。经初步总结，我们认为主要有以下一些经验。

1、矿管理层对内部市场化的认识深刻，目标明确，措施得力

经过多次分析论证，矿领导认为，内部市场化运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。在确定这一内涵的基础上，我们提出了“内部市场化运作是精细化管理的加速器”的思想，力求通过系统建设，使某矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。为此，矿在2005年八月份就成立了内部市场化领导小组和推动中心，从有关单位抽调近四十名精干人员专门从事推进工作，从组织上与人力上为内部市场化的推进提供了有力保障。

2、实施内部市场化的思路清晰，体系构建完备

在内部市场化运作精细化管理项目总体设计中，矿领导提出了“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的项目推进总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面，构建内部市场体系。从自身实际出发，在矿内部构建了产品市场、资金市场、运输市场、物资市场、设备市场、电力市场、人力资源市场和安全市场八大市场；确定部门、区队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式网络关系，在矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成了全新的内部市场化网络管理体系和网络业务流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、租赁、运输、修理等6种类型的单一价格及采掘、服务的综合价格，确定了结算的基本方式，将成本划分为直接成本和辅助成本，变过去的部分成本核算为基本完全成本核算，变过去的区队、班组的统计核算为会计核算；建立内部市场绩效考核分配体系，将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中，同时实现与内部市场化运作的有机融合，将对质和量的考核由上对下考核变为工序间的相互考核。

3、内部市场化基础工作扎实，保障有力

（1）实施主辅分离，进行了职工福利、后勤服务和多种经营的社会化配套改革，分离各部门的管理职能和服务职能，优化业务流程，为内部市场化的顺利实施创造条件。

（2）加强计量工作。完善计量设施，安装计量设备，制定并颁布计量管理办法，加强计量数据管理，保证数据计量的准确性。

（3）建立计算机网络信息平台。计算机网络信息系统是内部市场化运作的基石，我们建立了延伸到全矿所有单位的内部市场化计算机网络信息管理系统，开通了矿内部市场化网站，实现了网络实时结算及查询，保证了内部市场化运作信息的准确、及时、完整和公开。

（4）完善定额工作。定额工作是内部市场化的基础，我们力求定额先进合理,同时扩大定额面,凡是有消耗和占用的地方或作业,都要制订定额,不能制订的,要制订消耗和占用标准。

（5）实行管理标准化。按内部市场化管理模式的要求,我们首先建立了适应自身要求的、统一的技术标准体系,包括基础标准、产品及服务标准、设备使用及维修标准、安全标准等;同时对各内部市场主体和职能部门管理工作的职责、权限、程序等做出明确的规定,实行管理标准化。

（6）开展培训工作。我们依据内部市场化工作进展，为全矿各职能部门人员、各工区管理人员、材料员、核算员、办事员及结算中心人员制定了培训计划，使干部职工排除思想障碍，成本意识、责任观念、专业素质等适应市场化管理的要求。

（7）制定和修订各项规章制度。规章制度是内部市场化顺利实施的保证，我们围绕内部市场化制定了不少新的规章制度，如《单项工程管理规定》等，同时对矿现有规章制度按照内部市场化管理的要求进行修订和完善,以理顺各市场主体的责任关系和利益关系。

（8）制定了内部市场化考核评比办法，保证内部市场化有效推进。下发了《关于内部市场化运作精细化管理推进工作的通知》，制定了《内部市场化运作精细化管理考核标准表》，采取选树典型示范单位、开展征文评奖活动、检查考核与奖励评比三种方式推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。

4、运用现代化管理工具，实现“日清日结”、“班清班结”和现金/积分记账制度

（1）“日清日结”。将成本管理与现代化的内部市场化计算机网络信息管理系统相结合，实现工区、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。其运作方式分为两部分，一部分以矿经管部、结算中心、供应科和机电科为主，通过计算机网络数据传输方式对全矿所有生产经营单位实行“日清日结”；另一部分主要在实业公司和物业公司运行，使用直接录入法，对两家公司所属单位实行“日清、日结、日公开”，动态监控。
　　（2）“班清班结” 和“现金/积分记账”制度。将各生产经营单位每班生产经营成果运用内部市场化计算机网络信息管理系统以现金/积分记账方式进行核算，及时准确反映当班成本，对生产过程中的逐班经营情况进行分析，使职工明确当班个人收入。

通过实行“日清日结”、班清班结和“现金/积分记账”制度，及时发现问题，堵塞漏洞，变事后控制为事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。
    5、以区队内部市场化建设为抓手，深入推进区队内部精细化管理

我们认为，市场化建设的关键在区队，这决定着我们矿内部市场化建设的成败。矿将经营权下放到区队后，区队能否继续下放，这就是市场化向班组延伸的问题，也是精细化管理能否做到位的问题。

在区队，我们对生产流程进行了工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。我们首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。

为将这项工作抓实、做细，我们采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。自去年底以来，我们先后在采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间等单位进行了试点工作，在总结、修改、完善、提炼的基础上，初步形成了三个不同特点的基层单位市场化运作精细化管理模式，现简要介绍如下。

（1）采煤四区模式

主要特点是：他们按照生产区域划分成上、下两个工作面（综采面和高档面），各面中均包含生产班组、机电大班、整修班组，各面内部按照生产工序进行细分，直到各个小组、个人，各面、班组都有自己的生产任务、经营指标和安全质量指标等，实行相对独立的经营核算，各自以经营成果获取收益。生产班、整修班各工序实行链式考核，工序之间均实行有偿经济往来。班组按工作的数质量、工序链之间的服务数质量进行计资。

（2）掘进四区模式

主要特点是：他们按照工作区域、矿的生产衔接要求分成两个掘进头，设置一、二两个队，各队实行项目负责制，将生产任务、安全管理、经营指标等以项目负责制的形式下达给项目负责人，实现了核算主体的下移，有效地调动了项目负责人及内部班队长的创造性和积极性，充分挖掘了各级管理人员和职工的内在潜力，推动和促进了队和班组之间、队和班组内部的市场化运作，形成了以项目负责制为核心的班组市场化精细管理模式。

（3）机电科锅炉车间模式

主要特点是：实行两级市场主体逐级结算法，即将锅炉车间内部市场结算纳入机电科总结算中。矿对锅炉车间用煤、材料、水费、电费、修理费用等实行年度总额承包，各项费用支出均按内部市场价格结算。每月用煤、材料、设备租赁、用水、用电、修理费等费用，在定额内节余部分按40%提取纳入收入分配。各费用项目超支的，按60%从收入中扣减。

6、遵循内部市场化建设规律，整体推进工作有序进行

在内部市场化推进过程中，要不断探索和思考内部市场化运行规律，并遵循这些规律推进内部市场化工作，使内部市场化工作有序进行。

（1）内部市场化的实质是企业业务流程的再造。内部市场化管理模式成功的实质，是通过精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益。业务流程再造是对煤矿的作业流程、组织结构、文化、战略、增值营运流程以及支撑它们的系统、政策、组织、结构进行重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，即实现绩效的飞跃。通过对矿原有的业务流程的重塑，使矿不仅在盈利水平、生产效率以及顾客满意度等关键指标上有一个大的进步，更重要的是将煤矿以职能为中心的传统形式转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革，最终提高煤矿的整体竞争力。

（2）推行内部市场化管理与矿改革改制相结合。把市场体制引入矿内部,必须同其他改革相配套,不能单打一。内部市场化改革实际上就是以建立模拟市场运行体制为中心,同步推进企业产权制度改革、组织体制变革、经营结构调整、技术创新与企业文化建设等。只有这样,才能在企业不同的发展时期抓住主要矛盾,突出重点,逐步消除国有企业长期以来积累的诸多弊端。

（3）推行内部市场化管理要建立相对固定的指标体系。市场体制进入企业只能是模拟。市场体制讲“无形的手”,管理控制讲“有形的手”。在市场体制中,“无形的手”表现为以供需关系为依托的动态价格体系。引入到企业管理中,则体现在内部价格作为内部利益形成和调整的手段。应该说,在内部市场化过程中,建立一个综合平衡的静态技术参数体系是有可能的,但是更为关键的是技术指标参数体系的动态化,即适时调整。在企业管理实际中,技术参数体系不能不调整,但频繁调整也是不现实的,指标体系在一定时间内应相对固定。

（4）推行内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。如成本、利润计划指标是内部市场化管理中价格体系建立和调整的依据,每年初,对各单位分别下达经营指标,各单位又将指标进行逐级分解,各基层单位在合理提取一部分后,又把成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,强化了全员“成本就是工资,工资就是成本”的意识,人人为成本而算,人人为效益而干,促进了降本增收。

（5）推行内部市场化应充分考虑企业自身的特点并加强监管工作。在煤矿企业内部,虽然推行的是市场化管理,却并不是真正意义上的市场经济。企业内部的独立核算主体只是相对的,各项指标也是指令性的。内部市场化中的各市场主体更多的是合作,其利益在整体上是一致的，因此各内部市场主体在利益一致的前提下去竞争,去进行市场交易,一个市场主体不能在损害其它主体和企业整体利益的情况下去竞争。有时,甚至为了整体利益而不得不减少某个个体的利益。因此，内部市场化运作离不开有效的监管机制。

（6）内部市场化的推行要循序渐进，有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆激励单位、职工的积极性；设备租赁、材料等价格要逐步进入内部市场价格体系；矿控的各种成本要逐步进入工区、班组乃至个人，调动工区、班组和个人的积极性；内部市场化的结算体系要逐步与矿会计核算体系相结合，使内部市场化结算成为矿会计核算体系的一部分，最终将矿资金链、价值链、内部结算链融为一体，从而确保内部市场化的持续改进和持久运作，等。

四、内部市场化建设存在的问题及下一步努力方向

1、内部市场化实施过程中存在的问题

（1）职工的技能和业务素质还不能适应内部市场化的需要，特别是思想观念的转变跟不上。

（2）基础管理相对薄弱，还不能完全对企业管理绩效、职工作业质量细化、量化。

（3）价格确定还有不完善、不科学的地方。

（4）职能转变和利益重新整合中的阻力还比较大。

（5）现代化大生产连续工艺流程的精细划定上还有困难，上下“市场”的独有性也难以引起竞争，从而造成一个环节上出现故障可能引起企业生产损失或资产损失，造成市场链上的索赔无法实现。

（6）定额（指标）体系和分配考核体系，对公开解决出现的纠纷还有一定的局限性。

（7）管理技术手段还比较落后，特别是企业信息化建设和计量技术仍不能满足要求。

（8）内部市场向广度和深度的拓展还不够，水电气暖等一些生产要素还未进入市场，一些基层单位内部市场化还未延伸到班组、个人，区队价格目录不科学、不完善，区队绩效考核和收益分配制度创新不够。

（10）区队管理人员思想转变慢，统得太死，使管理、责任下沉慢，方案实施初期，现场人员等、靠、要思想严重，职工思想转变跟不上，对实施方案的理解跟不上，对方案有疑惑，担心不能兑现。

2、内部市场化建设的下一步工作打算

下一步，我们矿将按照集团公司统一部署，以本次会议为动力，正确应对内部市场化建设中存在的问题，进一步完善内部市场精细化管理机制，加快内部市场化运作步伐，并在持续改进中不断磨合、完善和深化。

1、继续加强对全矿干部与职工推行内部市场化基本理念的导入，使全矿每一个职工人人都来谋划内部市场化，人人都来参与内部市场化，人人都来运作内部市场化，把每一个职工都是企业的“经营者”落到实处。

2、建立健全专业化市场，使内部市场化向广度推进。在已建立各要素市场的基础上，进一步建立安全市场、技术创新市场、政工宣传市场、培训市场等专业化市场。内部市场化延伸到全矿所有单位、岗位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。取消各类单项奖，将其纳入到市场化绩效考核分配体系中。

3、结合生产作业、单项工程的招投标制和外劳人员外部创业项目制激活人力资源市场，实现生产要素中最活跃的因素——人力资源的完全市场化。

4、继续进行典型示范单位树样板工作，通过采煤四区、掘进四区、机电科锅炉车间的示范带动，以点带面，使内部市场化向深度推进，力争在全局树立几个内部市场化建设样板工区、单位。

5、修订、完善价格体系，形成矿和工区两级内部市场价格目录，建立健全贴近生产组织管理和经营管理，符合集团公司与矿有关安全、质量标准化等相关规定的科学、合理、完备的价格体系，进一步完善价格运行和管理机制。

6、改进内部市场化结算管理体系，进一步完善结算程序与结算运行规则，结算体系要逐步与矿会计核算体系相结合，使内部市场化结算成为矿会计核算体系的一部分。

7、深入分析各基层单位链式层次结构，进一步细化内部市场结算，使采掘主导工序的龙头作用不但有突出的凸现，而且要使其在内部市场结算中的主导作用得到充分的发挥。

8、大力培育某矿品牌。通过市场化运作精细化管理机制的运行，使资源得以充分利用，使管理得以提升，使员工队伍得以锤炼。我们要在管理上，实现更加安全高效、精细的管理；在队伍培育上，实现更加安全高效、精细操作、具有竞争优势的职工队伍，为扩张经营、对外输出、建立培训基地奠定良好基础，为集团公司更快更好地发展做出更大贡献。

 

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