跳出激励的误区
计划(Plan)。某人有个改进产品或过程的构想,这是第“零”阶段。步骤一,及规划如何测试、比较,或实验。这是整个循环的基础。仓促的开始,会导致效率低落、费用偏高甚至完全失败。大家往往急于结束或跳过这个步骤,迫不及待地开始有所行动,积极忙碌(假装匆忙)地进入第二步骤。
计划阶段开始时,可能要在数个建议案中作选择。我们应该选择哪一个来做实验?结果可能会如何?比较一下各项选择的可能结果。在各个建议案中,如果以取得新知识或利润而言,哪一个会比较有收获?问题可能在于如何达成一个可行的目标。
阶段二:执行(Do)。依据步骤一所决定的构想,进行测验、比较、实验,最好是小规模即可。
阶段三:研究(Study)。研究执行结果是否与预期相符?如果不是,问题何在?也许我们在开始时就错误了,这时应该从头开始。
阶段四:行动(Act)。进行变革,或是放弃,又或许在不同的环境条件、不同的人员、不同的规划之下,再重复这个循环。值得注意的是,在这其中,无论进行改变和放弃,都需要预测。
流程理顺只是一方面,还有对管理者的要求,因为所有的流程中配套规则的制定往往还是掌握在管理者手中。在戴明看来有为的管理者应该这样:不要评估员工,将员工排等级,或者将他们分类(由杰出、卓越一直排到不理想)。我们的目标应该是帮助员工将系统达到最佳化,让人受益。
在戴明看来,转型之后的管理者的新角色应该包含以下14个方面:
1、管理者充分了解系统有什么意义,也传达给员工知道,说明系统的目标并要教导员工如何共同实现这些目标。
2、帮助员工将自己视为整个系统的一部分,与前一阶段以及后一阶段分工合作,以促使所有阶段尽最大努力,达到整个系统的目标。
3、人事管理者要深知人人都各有不同。他并非将人员排等级,反而是承认人与人之间的差异性,并且设法把每个人都安排在能够发挥的位置上。
4、管理者必须永不停止的学习,也鼓励员工进修。并鼓励有意愿的员工继续到大学学习。
5、 管理者是教练与顾问,而不是法官。
6、管理者了解稳定的系统,也了解人与人之间的互动以及他们工作的环境。要知道,在稳定的状态下,告知员工他所犯的错误,只会徒增困惑。
7、管理者有三种力量来源:一、职位上的权势。二、知识。三、人格、说服力以及机智。他应该培养第二项和第三项能力,而不依赖第一项能力。但他有责任利用第一项能力来改变流程。
8、管理者会研究结果,以求改进自己身为管理者的绩效。
9、管理者会找出是否有人落在系统之外,需要什么特殊的帮助。只要有个别员工的生产或失误的数据,经过简单的计算就可以做到这一点。
10、管理者让员工产生信赖感,并营造出一个鼓励自由与创新的环境。
11、管理者并不期望完美。
12、管理者倾听并学习,同时不对发言者作评判。
13、管理者与员工每年至少有一次非正式而从容的谈话,这并不是要评分,而是倾听员工的心声。目的是要进一步了解他的员工。
14、管理者了解合作的优点,以及人与人之间或团体之间因竞争产生的损失。
当然,戴明是质量管理领域的专家,其理论在品质管理等领域有着重大的指导意义。戴明管理体系中竭力体现“三全性”——全员、全面、全过程,其实强调的就是细节管理,让产品的生产管理流程的每一个环节,每一道工艺、甚至每一个工位都能得到品质保证,同时,不断追求降低品质成本。也正是这样,我们也更要清楚地看到其适用范围——生产型企业。在逻辑学中有这样的定理:适用范围越广泛(在逻辑学中称之为外延大),其内容就越少(在逻辑学中称之为内涵小)。我们也可以很清楚地判断出,其实对于知识型密集型企业,这样的管理模式和激励模式显然就不一定适用了。但正是由于它专门针对生产型企业,所以才更切合生产的实际以及具有良好的可操作性,这也是为什么戴明被日本、美国和印度等国家的制造业巨头们奉若神明的原因吧。
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