浅谈战略管理中的SWOT分析法

摘要：在战略管理中，至关重要的一部分就是对于组织内外部环境的分析。本文论述了战略管理中的SWOT分析法。

Abstract: In strategic management, a vital part is the analysis of internal and external organization environment. The paper discussed the SWOT analysis method at strategic management.

关键词：宏观环境；行业环境；构造SWOT矩阵

Key words: macro environment; field environment; building of SWOT matrix

中图分类号：C93 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）03-0014-01

0引言

在战略管理中，我们通常采用swot分析法。也就是审视组织的外部环境，寻找和总结重大机会（opportunity）和威胁（threat）因素；然后审视组织的内部，寻找和总结重大的弱点（weakness）和长处（strength），根据四项因素的状况，决定下一步战略的制定。

1企业的外部环境分析

在企业的外部环境分析中，所谓机会是指那些有潜力帮助组织实现或超越其战略目标的外部环境特征因素；威胁则是那些可能阻碍组织战略目标实现的特征因素。具体的分析思路包括宏观环境分析和行业环境分析。

1.1 宏观环境因素 ①政治和法律环境。是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。②经济环境。是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。③科技环境。指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。④社会文化环境。指企业所处的社会结构、社会习俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。⑤自然环境。指企业所处的生态环境和相关自然资源，包括土地、森林、河流、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。

1.2 行业环境分析①行业定位：各个行业的社会使命、产品和生产过程以及发展条件等方面都会存在着不同的差异。因此，每个行业都具有不同的性质。企业定位所在行业或所要进入的行业，是为了把握企业的行业环境，更好地进行企业战略管理。②行业演变：行业演变，是指行业结构的演变过程。行业的最初结构，在很大程度上是由行业内的竞争者、购买者和供应者采取运行方式决定的；产品的规模经济，也是制约早期结构的重要因素。不过，这种结构极不稳定，常常随着早期经营的决策的变化而变化。为了适应大规模的经济变革、技术变革和竞争的变化，行业中的各个方面就需要制定相应的战略，并为实施这些战略而进行投资。在这种情况下，行业的结构就会发生变化。③行业的长期动态：包括分析行业的寿命周期阶段，行业中的集中程度，企业的竞争状况。行业的寿命周期、企业的竞争状况是随着行业寿命阶段的变化而变化。④行业中竞争状况：企业还需要学会分析自己内部的优劣势。优势是指组织可以借以实现其战略目标的内部有利特征因素，劣势是指那些阻碍或限制组织实现战略目标的外部特征因素。

2企业的内部环境分析

进入21世纪，随着全球化程度的加深，企业的竞争优势更多的来自于企业的内部，考察企业所具备的资源、能力和核心能力的状况是否能够与外部环境的变化需求相符合。

2.1 资源通常认为资源是指那些能够服务于企业生产经营过程的各种投入品。企业资源由内部资源和外部资源构成，内部资源是由企业经过长时期的积累形成的，具有使用权和所有权的各种有形和无形的资源。外部资源则是指不为企业所有，但对企业有现实或潜在使用价值的一切要素。如社会范围的技术革新，低成本的劳动力，高质量的原材料，其他企业完善高效的营销网络，自己所不具备的其他竞争优势等。外部资源可以存在于企业之外的任何领域。

2.2 能力单一的资源无法产生竞争优势的，而如果与其他合适的资源组合在一起，则可能发挥巨大的力量。例如，一项好的技术必须有配套的资金、设备和人员才能得以转化为实际的产品，可能形成企业的竞争优势。因此，企业拥有资源以后，还要培养对各种资源进行合理的协调和组合，以发挥其最大潜在的价值的能力，这种能力的长期运用会通过有形和无形资源的复杂的交互作用形成企业的凝聚力和核心能力。企业能力可以表现为生产、研究开发、营销等多个领域的能力，也可以表现为一种综合的能力。企业应该在审视自身内部条件时，应当在认识自身资源的基础上，确定和评估企业所拥有的各种能力，选择一种或几种进行精心培育，长期以后就可能形成企业独特的核心能力。

2.3 核心能力指能够使企业在竞争中获取竞争优势的资源和能力。它具有独特性、不可模仿和不可替代性、持久性、延展性等特点。企业所拥有的资源和能力是核心能力的基础和源泉，核心能力也往往表现为几种能力的集合。企业在进行内部条件评估时，需要识别出哪些资源和能力在开发核心能力中处于优势，哪些处于劣势，应当竭力寻求充分发挥自己优势的机会，避免在自己处于劣势的领域进行竞争。另外核心能力虽然具有持久性，但并不是一成不变的。只有当企业的能力有助于企业在外部环境中开拓机会时，才是真正的核心能力。外部环境的变动的频繁性，决定了企业不可能长期开发一种能力，企业在生产经营过程中应当注意表现有能力的完善和加强，更要注意新能力的开发。

3构造SWOT矩阵

企业仅仅能够识别自身存在哪些优劣势，知道环境带来哪些机会和威胁还不够，必须对它们做出迅速反应和果断的决策。因此，可将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对组织发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。构造SWOT矩阵的过程，包括以下几个步骤：列出公司的关键外部机会。列出公司面临的威胁列出公司的关键外部列出公司的关键内部优势。列出公司的关键内部弱点。将内部优势与外部机会相匹配并记录SO战略。将内部弱点与外部机会匹配并记录WO战略。将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略。将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。需要特别指出的是，运用SWOT矩阵的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最终战略，并不是所有在SWOT矩阵中的战略都要被实施。

总之，对于企业的资源、能力和核心能力的考察可以使企业充分认识自己所具备的优势和劣势，确定自己能够做什么，从而把握企业发展的正确方向。这样才能制定出科学合理的战略，增强企业的长期竞争能力。

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