在美国学企业管理

在一个学习的年代,不仅要倡导员工勤于学习、更新知识,而且领导者本人也要身体力行,加入到学习浪潮之中。1996年至1997年间,我离厂脱产进校读书15个月;6个月在中央党校学政治;3个月在南京大学学电脑,学外语;6个月在美国马里兰大学学经济理论。有人说我疯了,一个直管12个企业、3000多名职工的总经理,怎么可以离厂去学习?我是这样解释的:其一,脱产学习并不影响企业发展,公司依制度运转。其二,自己离开大学10多年知识老化,急需"充电",不"充电"是对企业不负责。通过不断学习,我个人的素质得到提高,每天我都要抽一个多小时上因特网,了解国际信息。

在美国学习和实地考察的半年多时间,我对美国企业管理的情况有了较深的了解。自本世纪80年代末以来,美国企业进行了有效的管理变革,形成了一系列与时代相适应的管理方法和制度。总的来说,美国企业管理着重围绕市场、人、效率这三个中心进行,其基本特点是:

培养企业的百万富翁

引进内部竞争。由于应付日益激烈的市场竞争,美国企业均把竞争引入到企业内部上至总裁,下至普通员工,人人都有危机感,人人都有可能被淘汰出局。在美国无形中形成的企业家市场,使得后备的企业家人才资源非常充沛,时刻威胁着在职总裁的职位,使之只能"鞠躬尽瘁,死而后已"。在美国,mba教育已普及到这种程度:毕业生如能在大公司谋到职位已属万幸,几乎所有基层经理都有mba学位。下层员工,如果不努力工作,提高素质,不但提拔无望,还将面临失业。所以美国企业的员工下班之余,大都自费上学,接受继续教育和各种培训,学习电脑知识及各种新的专业知识,以跟上快节奏变化的社会。

借重现代化管理手段。主要是在企业管理过程中运用电子计算机和通讯网络。在整个80年代,美国公司用于信息设备的投资多达1万亿美元,从而拉开了人类向信息时代进军的序幕。从1992年美国英特尔公司取代日本公司成为世界最大的半导体制造商开始,美国公司在新一代计算机硬件、软件等高科技领域取得了迅猛的发展。此外,美国企业还借重外部的智力促进本公司的管理和公司内部资源的合理分配,甚至不少大公司是借重外脑飞速发展起来的,美国的管理咨询公司因此也较发达。在美国大企业里,信息管道十分畅通,所有的员工均可以通过e-mail(电子信件)直接与总裁沟通,由总裁亲自开阅。总裁可以全面准确地了解一线的情况,因此很少存在中层管理"欺上瞒下",使政策、决策走形的情况。

物质利益刺激。企业通过"硬件"(工资、奖惩、股票期权、雇用、升降等)和"软件"(培训、职工建议制、自我管理等)的改进来加强企业凝聚力,从而达到提高劳动效率、最终提高经济效益的目的。例如股票期权的广泛推行就是成功的一例。公司给予员工这样的权利;在未来的某一年(比如5年后)员工可以用现在的股票价格购买一定数量的股票,到时候如果股票价格不理想,员工可以不买,如果股票成倍升值,员工以原先价格购买则可以发财。这样一来,员工自愿拼命工作,期望自己所在的公司发展更好。微软公司就是一个成功的范例,近年来,微软通过兑现期权股票,在员工中培养了几千个百万富翁。

谁不考虑未来,谁就将失去未来

巨资投入科研。美国大企业大都设有研究开发部门,并投入巨资予以支持。他们通过市场调研、未来预测试验、战略研究、建立信息系统和产品研发系统等一系列管理创新工作,及时有效地创造市场、适应市场、优先生产要素,以保持自己的竞争优势。如ibm和微软公司,均投入巨资开发具有战略意义的新产品,他们说:"谁不考虑未来,谁就将失去未来。"

注重企业文化是美国企业管理的一个重要组成部分。如果说产权制度的改革、股份制的实现使得全体员工形成了一个经济利益共同体,那么通过企业文化的建设,使得企业全体员工形成了一种精神利益共同体,共同的文化价值观激励着员工为共同的目标而奋斗。美国企业文化的最大特点是着眼于人,以人为中心,结合本企业特点,形成自己独特的企业文化,以此来最大限度地调动员工的积极性和创造性,增强企业的凝聚力。从美国一些公司的情况看来,企业文化可以概括为以下几个方面:

崇尚英雄。美国是一个崇尚英雄的国家,在美国人心目中,"白手起家"的人是社会上的英雄。体现在美国企业中的是各类独创性英雄的出现,便成为美国企业文化的要素。在美国的著名企业中,涌现出一批"导向式英雄"、"圣斗式英雄",这些英雄都有一个共同特点,就是通过个人奋斗,在事业中获取最大的成功,而被企业确认为英雄范式的人物。美国人对待英雄不是忌妒、打击,而是推崇、模仿和学习,争取自己有朝一日也成为英雄。

尊重个人。美国的企业一般通过激励员工的个人主义使其与企业合作达到较好的水平,从而获得较高的经济效益。企业内,个人权利备受重视,注重扶持那些对企业极为有利、对自己的理想坚定不移而又善于实现理想的创造性人物,并鼓励他们创新、突破、冒尖。美国沃尔玛公司是全球最大的商业企业,年营业额超过1000亿美元,在他们的企业文化建设10条准则中,就是一个"开门政策",即:公司所有各级主管的大门都向员工敞开,哪怕是最低级别的员工,也可以直接向沃尔玛各级主管直至总裁提出自己对公司发展的看法和建议。公司还提出"领导是服务员","我们共同经营公司"的口号。在这种政策引导下,每个员工和老板一样关注企业的命运,从而使企业保持持久的活力。

允许失败,但不允许不创新

鼓励创新。美国企业文化最为突出的一点是"允许失败,但不允许不创新"。这种创新"不仅是指具有创造力的员工创造出可以上市的新产品和新服务,也指一个公司能够不断地对周围环境进行适应和改造。"美国企业这种不满足现状,不安于现有成果,求新求变的思想,实为推动企业发展的原动力。美国企业中的创新典范---明尼苏达矿业制造公司是个生产5万多种产品的大公司,从透明胶纸、粘合剂、化工用品、涂料、电气产品到第一个仿生耳。现在每年仍平均有几百种新产品上市。该公司企业文化的核心是崇尚技术,使每个研究人员的构思都能实现。公司尽力鼓励和培养职工创新精神,允许他们按兴趣结合成小组搞新产品试制,研究人员在实验室制出一种新产品后可以正式生产。试销成功后,该研制人员就成了"产品工程师",而且随着销售额的增加,其职称和工资也相应提升。在这种环境里,从领导到基层几乎人人都钻研技术,乐于创造。美国企业正是通过不断创新赢得了市场竞争力。

求实务实。美国企业很注重务实,就连企业内的工作标准等制度的制定,也搞得实实在在,订一条,做一条,不搞"高标准低要求",更不存在"空对空"的现象。正如江泽民主席访美时所说"美国人在建设自己国家中所表现出来的创新精神和务实精神,给我留下了具体深刻的印象"。

其实,我们国内许多优秀的企业在管理上多多少少都学习和借鉴了美国企业一些先进的经验。市场经济的共性使得这些管理经验具备了一定的兼容性,在这样的环境下,中国企业不必再小心翼翼地摸着石头过河。国外特别是美国100多年积累下来的丰厚经验是我们取之不尽的源泉。

我们红豆集团在发展初期就确立了"是学习而不是摸索"的观念,使企业作为一个学习型组织,对新的、先进的方法和经验能够有效地兼容并蓄。本文提到的美国企业管理特色已经在我们企业变通实施,如通过大幅度削减中间管理层实现组织结构扁平化,利用电脑管理和设立总经理信箱等信息渠道,通过企业内部员工的上上下下,实体的生生死死加强竞争意识,通过大量资金和智力投入,为未来培养战略型人才和产品等等。可以说这些观念和措施的导入使企业不断处于创新和创业的兴奋期,保持了一种蓬勃发展的势头。□(编辑:赵洁)

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