关键时刻读后感

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关键时刻读后感

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关键时刻读后感（一）

《关键时刻》是我读过的一篇文章，它只要告诉人们：骄傲和自满都会成为成功路上的一块绊脚石。

《关键时刻》主要简述了一个年轻人射箭射的非常好，他能很随意的把一支箭射到远处，然后再射一支箭把它劈成两半。因此，他觉得他比师傅都要厉害。

后来他的师傅和他来到一处裂谷边，裂谷之间有一根圆木，师傅走到圆木中央，对准远处一棵树的中心，很随意的射到那里，然后再射一支箭把原来的箭劈成两半。可年轻人走上圆木，却哆哆嗦嗦的，因为只要一失足，就是死亡。他对准那棵树，但却无法集中注意力。一箭射去，连树的影子都没有碰到。

从此以后，这个年轻人再也不骄傲了。其实没有人在某一方面做到最成功，只有努力做到最好。

关键时刻读后感（二）

我今天读了一篇名叫《关键时刻》的文章，讲的是：从前有个年轻人，箭射得非常好，他可以把一支箭射到远处的树上，再射第二支箭从第一支箭中间穿过。他骄傲起来。

一天，他的老师，要年轻人陪他旅行。

他们来到一道裂谷边。裂谷很深，下面是湍急的河水，只有一根

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圆木横跨两岸。师父走到圆木中央，一箭正中远处的树，又一箭把树上的箭射成两半。年轻人小心翼翼地走到圆木中央，他知道，如果失足，等待他的将是死亡。他搭起一支箭，箭射了出去，但连树的影子都没沾到。这时，年轻人顿觉天旋地转，不禁哭了起来。

“师父救命！”他大声呼喊着。师父赶紧抓住他的手，把他带到安全的地方。年轻人此时真是懊悔自己不该骄傲。

读了这篇文章，我明白了：我们的心态决定了我们的行动，优秀的心理素质是取得成功的先决条件。成熟稳重地面对一切，才是真正的强者。

关键时刻读后感（三）

最近花时间阅读了北欧航空公司前CEO卡尔森所写的《关键时刻》一书，最大的感受就是以客户为向导的经营真谛。客户是市场中的最根本、最积极、最活跃的因素，以客户为导向其实是以市场为导向。抓住了客户，就占据了市场；
顺应了客户，就适应了市场，发展了客户，就开拓了市场。

正对目前无线终端互联网部门的情况，这方面就更加迫切：由于手机市场原因，国内渠道规模在慢慢萎缩；
由于增值业务行业原因，运营商计费模式越来越窄，迫使我们使用第三方计费模式。我们必须研发高粘性，高品质的产品，其实质就是以客户为中心，站在客户角度去考虑问题，以提高客户高品质的服务为基础，黏住了客户，后面才考虑收费问题。

以无线终端互联网部门最新开发的大型网游--江湖Online为例

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加以说明，由于各种客观缘由，江湖是在单机版的RPG游戏引擎的上进行开发的，开发前期没有站在客户的角度来设计，以开发进度为优先，以减低开发难度为优先，以系统架构完美为优先，导致江湖上线的时候用户导入困难，流失严重，收益也很不理想。最近我们痛下决心，以客户需求为关键时刻，分析了大量用户的聊天记录，分析大量用户BBS讨论记录，分析大量客服投诉记录，对江湖的整个软件进行彻底大修改。我们相信我们的付出会得到回报的。

对于整个无线终端互联网部门平台我们也以客户为中心，提供客户满意度、留存率进行了不少优化：单机游戏慢慢去掉包月收费方式，游戏本身用户可以免费玩，只有道具收费。同时我们把新闻、股票、天气、漫画等业务彻底终生免费。通过数据分析，目前无线终端互联网部门用户的留存率、粘性比之前有大幅度提升，无线终端互联网部门业务收益也比今年年初提高不少。

关键时刻读后感（四）

非常感谢公司推荐的《关键时刻》这本书，它教育了我怎样去做好中层管理者，让我明白小事成就大业的道理——就是珍惜每一个小小的“关键时刻”；
中层管理者要充分去挖掘每个人的智慧，通过沟通技巧，把公司的总目标简单明了的传达给所有人，为大家钩织蓝图，让大家参与提高效率完成目标的计划制定中，最后检查督促完成。

尤其是对接客户端的部门，时时刻刻都是我们的关键时刻，有时甚至是对客户的一句话都会影响我们的服务质量。只有做好工作中的每一件小事才会成就公司的大业。

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对于通信这个超级行业，我们更要不断的充分了解客户的真正需求，以确定真正要有的核心竞争力，当前的整机销售市场处于低端用户群，价格和品质肯定是要成为核心竞争力才行，如果市场在向高端市场后，那么技术毫无疑问就转为核心竞争力。

不断了解客户需求，以客户需求为导向；
确立好目标，让组织明确奋斗方向；
否则组织将会懒散或失去斗志。

，希望能帮助您！

十八大之后，尤其是三中全会以来，人人热议改革、争论热点，却未必明确这些改革热点包含着什么样的内涵与变局。而我们的前途，却取决于时下和未来的这些改革举措。为了更好地出发，我们有必要回望、梳理和预测。

《关键时刻,中国改革何处去》正是这样一本可以开拓我们对改革看法的一本书，它收集了国内各个领域的学者专家，通过纵向的角度纵观察中国改革进程，评判改革成败得失，总结中国改革逻辑与思路，展望了未来中国发展的道路。

书中的优秀学者专家包括了吴敬琏，张维迎，周其仁，厉以宁等这些目前国内一流的国家策略研究者。他们的文章都有很强的启发性，对于过去30年的改革发展历程的总结也是鞭辟入里。

吴敬琏的文章风格沉稳大气，观点务实且乐观，颇有大家风范。他说摸着石头过河已经成为了过去，现在需要的是从经济和政治上全面系统深入地推进改革，破除迷信、解放思想;加快民主法制进程，在规范政府权力和保护公民基本权利基础上逐步扩大民主，强化民主对政府的控制与监督。

燕京华侨大学校长华生则从唯物主义角度出发，提出，解放思想的本质，是解脱泛意识形态化的羁绊，包括拒绝宗教化和标签化，甚至包括解放思想本身。换言之，不是说可以否定和怀疑一切，而是以解脱意识形态化的羁绊为边界和底线。因为自由、平等、民主、法治和共同富裕等这些价值目标的实现，不是取决于意识形态的高调，而是取决于机制、路径即桥或船的设计。随便用改革反改革画线，容易封闭对改革不同路径的讨论和批评，那样其实还是没有跳出意识形态化窠臼的表现

改革需要对话交流，无论从上到下，还是从下到上，或者上下推进。用非正式的互动沟通通向效率更高的正式沟通制度的转变将是今后改革的重要方向。以此聚集改革的势能和动力、产生和推动更广泛和更深入的制度创新，从而延续中国奇迹。我们个人的命运是同改革开放的命运联系在一起的。我们要时刻怀着忧患意识，有责任，有担当。在现实目标的引领下，坚定前行，拥抱充满不确定性的未来。

书中还有许多其他学者的精彩评述，但因为各自身处的行业和身份有差，各自的视角不同由此大家的看法会比较分散。同时因为国内的情况非常的特殊和复杂，一家的看法分析起来难免也有失偏颇。这样的大杂烩对于读者而言也是一种负担，实在是看了以后各种想法交织在一起，更多的时候给读者提供一种思考的方向，启迪读者的灵感，对于一些事情的看法的转变或者提示。作为广开思路而言这本书无疑是值得一读的。

另一个值得关注的点是本书的每个学者在阐述自己对改革热点的看法时都会提到法治改革并寄予较大的希望和设想。笔者在百度搜索栏内输入“2014司法改革”，出现了1480万条搜索结果，对司法改革的热议主要集中在“期待”“展望”等正能量上，最为司法工作者，同样对改革抱有期望，但需要明确的是，司法改革如同其他改革一样，不是革命，技术要更精，下手要更轻，别想着一次就能成功。而且改革过程中的阵痛无麻药可打，一如其他改革，涉及的面越大部位越要害，社会的痛苦就越深，受不了，就会拒绝。必须要能缓解痛苦，让受众者得到甜头，改革才可能成功。正所谓过河还要摸石头，这摸石头，就是给老百姓找甜头。一步步释放甜头，一步步扩大共识。用小的改革带出大的改革;从具体有限的目标推进导向最终目标。改革是动力，发展是目的，稳定是前提。

改革需要对话交流，无论从上到下，还是从下到上，或者上下推进。用非正式的互动沟通通向效率更高的正式沟通制度的转变将是今后改革的重要方向。以此聚集改革的势能和动力、产生和推动更广泛和更深入的制度创新，从而延续中国奇迹。

《关键时刻MOT》读书报告

认真拜读了北欧航空公司前总裁詹·卡尔森以其亲身经历所撰写的《关键时刻MOT》之后，感触良多。卡尔森说：“以前，我们驾驭飞机；
现在，要学会驾驭乘客。”在服务行业，决定公司业绩、收益和未来发展的最主要因素，往往不是硬件设施或是领导决策，而是我们的服务对象，我们的顾客。只有学会如何驾驭顾客，换言之，只有切实了解顾客的需求，并全方位、高质量地予以满足，公司才能取得效益和长远发展。

书中谈到了很多值得深省的管理理念，比如：“要求基层员工如何做，高层管理者必须以身作则”、“领导者与经理人必须给予员工适当的指导，而不是只晓得惩罚”、“ 企业领导者应该扮演倾听者、沟通者与教育者的角色”等。在此我只想谈谈使我感触深刻的两点：顾客和员工。确切地说是：对我们服务满意的顾客和身处一线的员工。

一、对我们服务满意的顾客

卡尔森说：“只有对服务满意的顾客，才是公司唯一有价值的资产。”所以每一个我们应该把握住的“关键时刻”都是至关重要的。什么是“关键时刻”？书中是这样描述的，“去年一年中，北欧航空公司总共运载1000万乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司‘产生’5次印象，全年总计5000万次。这5000万次的‘关键时刻’决定了公司未来的成败”。

关键时刻是一个关键指标，是对客户导向的具体衡量，因为对客户而言，他只会记住那些关键时刻——MOT。每一个关键时刻决定了顾客是否对我们所提供的服务满意。而那些对我们的服务满意的顾客，是公司不可估量的财富。

作为服务行业，很多企业都提到了“用户是上帝”“服务至上”等口号，但效果并不理想甚至很差。我想，主要原因在于企业理念并不等同于员工理念，简而言之就是企业希望是这样的，但是员工并没有所“觉悟”。很多时候企业都希望只要用户提出需求，那么我们便要克服一切困难，及时专业地给客户做出解答或响应。但到了员工那儿，很多时候都是“请找ＸＸ部门或是XX人员”的答复。

詹·卡尔森能够把关键时刻真正落地，源于他对“关键时刻”的把握非常到位，他知道如何去创造关键时刻，并让员工以诚挚的服务态度和高效的工作效率使每一个关键时刻都给顾客带来良好的印象和体验。

二、身处一线的公司员工

在企业的关键时刻，真正发挥作用，产生影响的人其实是员工，而且是最基层的一线员工，因此要向员工时刻贯彻“关键时刻”理念。在对客服务过程中，员工就是企业的代表，顾客通过与员工的接触认识企业。

基于此，卡尔森提出，公司必须给予基层员工更多的信任、职责和适当的决策权，让基层员工在允许的范围内遇到紧急情况时，可迅速而礼貌地响应顾客的特殊需求，而不需先向上级通报许可。正是这样的变革使北欧航空公司在众多的关键时刻中得到了顾客的赞誉，最终扭亏为盈，在其他航空公司中脱颖而出。

“如果员工不愿意投入更多时间履行责任，那么成功也只是纸上谈兵。”这是卡尔森在谈到北欧航空公司取得的成功时说的话。要想获得良好的MOT，公司必须在组织架构上进行调整，传统的、等级森严的公司结构将为结构扁平所代替，在以顾客为导向的公司里，权力需要相对分散。原来位于金字塔底部、只能无条件服从的员工也被授予责任。由此想到，在进行人力资源选拔时，企业应着重选择敢于担当责任，勇于突常规的员工，才能放心地将责任与权力交予他们，才能让他们创造出优质的关键时刻。

此外，企业的领导决策层应多聆听一线员工的心声，因为与顾客进行直接、密切接触的是一线员工，只有他们才真正了解顾客的需求所在。听取员工意见，正确把握顾客需求，领导者才能做出顺应市场的决策。同时，我们应该让员工也了解企业的发展愿景，并让他们知道每个人对于目标的实现都负有责任，才会出现人人忠于工作岗位的情景。

对服务满意的顾客，和承担着为顾客提供满意服务职责的一线员工，对于企业来说都是无可比拟的资产和财富。我们既要关注使顾客提升满意度的每一个关键时刻，也要关注影响关键时刻是否发挥正面效应的员工——理解顾客的真正需求并予以满足，授予员工更多的自主权和决策权。二者相辅相成。

《关键时刻MOT》这本书还有很多值得讨论、商议的地方，例如如何在企业组织结构扁平化的过程中，正确处理中层经理角色和职权的变化；
如何更好地创造使员工不仅乐于接受职责，而且乐于执行的工作环境等等。詹·卡尔森给了我很多启发和思考，我也将在未来的学习、工作和生活中去慢慢实践他的理论。

关键时刻》因您而变 鼓励第一线员工提出构想

2006-05-29 16:28:46 来源: 商务周刊(北京) 网友评论 0 条

◆书名：《关键时刻》

◆作者：（瑞典）詹·卡尔森

◆翻译：韩卉

◆出版社：中国人民大学出版社

◆出版时间：2006年4月

◆价格：32元

几年前，我应邀去北大演讲，按照一般程序，在我演讲之后要留出一些时间和大家互动。这时一位年轻的老师举手，表示要给招行提一个意见：他申办了招行信用卡，按规定可以领取纪念品小熊猫，当时纪念品发完了，员工说下次再补发，可他下次去的时候又发完了。这位老师说：“这事如果发生在别的银行身上也就算了，但是发生在招行就太不应该了。”虽然此事最终得到了妥善的解决，但给了我很深的触动。我曾不止一次用这个故事提醒招行的每一名员工，口碑的建立需要几代人的努力，但一个小小的疏忽就可能将它毁灭。正如《关键时刻》一书作者卡尔森对“关键时刻”的定义：“任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。”

可以说，招行19年的发展历程恰恰印证了这一论断。“服务立行”是招行创业之初给自己定下的经营宗旨。一句亲切的问候、一杯香浓的咖啡、风雨中一把适时递送的红伞„„这一连串的“关键时刻”曾经为招行赢得了不少赞誉，而良好的口碑更是奠定招行超常规发展的根基。然而，随着经营环境的变化、同业竞争的加剧以及消费需求的不断升级，包括招行在内的中国银行业必须对现有组织实施一系列的变革，这其中很重要的一点就是服务理念和服务手段的提升，做到“因您而变”。

所谓“因您而变”，就是以市场为导向，不断地进行产品和服务创新，以满足客户日益增长的金融服务需求。这一点与卡尔森先生的经商之道不谋而合：“只有以顾客为导向的公司才能适应多变的市场。”我们常说：招行是向日葵、客户是太阳，我们要像“葵花逐日”那样为客户提供最新最好的金融服务。这一比喻形象地表达了银行与客户紧密相连的关系，是招行的自我角色定位。就这点而言，北欧航空与招商银行的企业文化都信奉管理大师德鲁克的名言：“对企业而言，创造顾客比创造利润更重要。”

事实上，“因您而变”的内涵十分丰富，“因您而变”理念的核心是“变”，“变”的实质就是创新。19年来，招行凭借着“一卡通”、“一网通”、“财富账户”、招行信用卡等产品树立起了创新能力强、服务好、技术领先的品牌形象。然而，在这些产品和服务背后，我们更为关注“创新文化”、“服务文化”的建设。每年的“企业文化节”，我们都组织支行行长们体验“大堂经理”的角色，与一线员工并肩作战，共同精益求精地处理招行的每一个“关键时刻”。正如卡尔森在本书中所言，要想诚心诚意地针对每一位客户的需要提供服务，应该鼓励第一线员工提出构想，因为他们才是众多“关键时刻”的“关键人物”。

比尔·盖茨曾经预言：“传统商业银行是要在21世纪灭绝的一群恐龙。”他甚至说，银行业是必需的，银行是不必要的。但是我们看到，传统银行业并没有被信息技术所消灭，而是伴随数字化革命时代充分运用IT技术所提供的巨大发展空间，形成了金融业全新的经营模式。柜台交易之外，网络服务为客户提供了一条更为便捷的选择途径。而无论是物理网点还是虚拟银行，我们的客户没有变化，他们需要感受的“关键时刻”也没有变化，但是却对我们的服务提出了更高的要求。在这种情况下，客户所能够感知的“关键时刻”不是少了，而是更多了。通过网络，我们的客户将更为畅通地表达对于每一个“关键时刻”的满意程度，并迅速影响更多的人群。这让我们不得不更多地关注起“关键时刻”对服务性企业的重要性。

“职业经理人困境”是当代中国商业社会的一大主题，而本书作者恰恰是这个困境的集中诠释者。从40岁到60岁之间，他与万润南、段永基、任正非等共同创造辉煌，又三次辞职，见证了四通的辉煌与衰弱，经历了华为的成败与得失，也挑战了利德华福不断发展壮大的极限。这位从中科院下海的实干家，20年的企业生涯或许有抹不去的悲剧色彩，这是中国一代职业经理人的共同宿命吗？

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