市政外业人员薪酬制度
外业人员薪酬管理制度
颁布时间：7 2017 年 年 7 7 月
1 日
生效时间：7 2017 年
7 7 月
1 日
第一章
总
则
第一条
目的
为了加强公司的外业作业人员薪酬管理工作，建立科学、系统、公正的薪酬管理体系，提高员工工作积极性，通过收入分配制度的调整，力求改变干多干少一个样，干与不干一个样的弊端。原有薪酬管理办法使部分职工在“不患寡而患不均”的传统观念影响下，收入分配方式使“按劳分配”成为表面形式，员工的薪酬倾向于平均化，不能体现员工在企业内部的相对价值，无法充分调动员工的工作积极性，薪酬的激励效果差。公司决定参照已有相关管理体制，另行补充制定本制度。
第二条
适用范围
本规定适用于公司参与外勤作业全体职工。涵盖范围包括安全部、协调部、材料供应部、机械设备部全体人员、合同预算部及工程部全体外业作业人员。
第二章
薪酬组成和制式
第三条
人力资源部是公司外业薪酬管理工作的管理机构，负责制定公司外业作业薪酬管理体系方案及相关制度、考核奖励方案、仲裁处理公司薪酬管理重大事项。
第四条
项目负责人改革基本原则
根据公司员工工资组成基本情况，员工工资包含 4 大部分：岗位工资、绩效工资、全勤奖和午餐补贴。本次改革基本思路：
项目部项目负责人为项目第一责任人，本次考核按应发工资中的岗位工资和绩效工资总和为考核基数。平时每月工资发放标准为其基数总额的 70%，剩下 30%工资按季度考核结果进行清算补发：考核不合格，不再补发暂扣的 30%工资；考核基本合格的，补发其暂扣工资额的50%；考核合格的，补发其暂扣工资额的100%。
第五条
项目负责人绩效考核方法
（一）项目负责人绩效考核 项目负责人整体绩效考核是指对项目负责人完成本项目情况进行的总体绩效考核。具体操作由人力资源部主持，组织公司合同预算部负责人、工程部负责人、安全部负责人、协调部负责人、并随机抽取工程参与施工的管理人员，公司领导班子共同参与考核。其中，公司领导班子考核分数占考核比例的 40%，部门考核占考核比例的 40%。项目内部管理人员评分占 20%。三项相加得分即为最终得分。其中，各比例所占部分按人均分数乘所占系数。
（二）考核评分标准 项目负责人绩效考核是指公司对项目负责人完成工作任务及目标的考核。由各部门在本办法规定的考核原则基础上，根据附后的考核标准，通过评分确定具体的绩效情况。考核完成后报公司人力资源部按工资规定执行。
A 级：出色完成目标责任或岗位工作，部分工作甚至超出预期，考核成绩在 100 分以上； B 级：较好地完成了目标责任，达成工作目标，考核成绩在 85-99 分； C 级：基本能够完成目标责任，工作称职，考核成绩在 70-84 分； D 级：工作基本称职但有欠缺，接近完成目标责任，考核成绩在 60-69 分；
E 级：工作不称职，不能完成目标责任，考核成绩在 60 分以下。
考核后按分数结果确定 1、年度项目负责人绩效考核成绩为 D 级及以下的个人，评定为考核不合格，工资按第四条有关规定执行。同时次年取消项目负责人资格；
2、年度项目负责人绩效考核成绩为 C 级的个人，评定为考核基本合格，工资按第四条有关规定执行。同时次年只能担任一般小型项目负责人； 3、年度项目负责人绩效考核成绩为 B 级的个人，评定为考核合格，工资按第四条有关规定执行。同时次年可继续担任项目负责人； 4、年度项目负责人绩效考核成绩为 A 级的个人，评定为考核优秀，工资按第四条有关规定执行，并颁发奖金以资鼓励，奖金标准为：500 万以下项目 1000元；500 万以上项目 2000 元。同时次年可继续担任项目负责人； 第六条
项目部其余员工考核方案
1、考核方案标准：
项目部员工应发工资中的岗位工资和绩效工资总和为考核基数。平时每月工资发放标准为其基数总额的 70%，剩下 30%工资按季度考核结果进行清算补发：考核不合格，不再补发暂扣的 30%工资；考核基本合格的，补发其暂扣工资额的50%；考核合格的补发至工资标准的 100%。
2、考核方法：
项目部员工整体绩效考核是指对项目负责部人员完成项目负责人安排工作完成情况的考核。具体操作由人力资源部主持，项目负责人组织工程部负责人、安全部负责人、协调部负责人、公司领导班子共同参与考核。其中，项目负责人考核分数占考核比例的 50%，部门负责人考核占考核比例的 20%。领导班子考核
比例占 30%。三项相加得分即为最终得分。各比例所占部分按人均分数乘所占系数。具体考核内容见附后表格。
3、项目管理人员绩效考核是指对公司对项目负责人完成工作任务及目标的考核。由各部门在本办法规定的考核原则基础上，根据附后的考核标准，通过评分确定具体的绩效情况。考核完成后报公司人力资源部按工资规定执行。
A 级：出色完成目标责任或岗位工作，部分工作甚至超出预期，考核成绩在 95 分以上； B 级：较好地完成了目标责任，达成工作目标，考核成绩在 80-94 分； C 级：基本能够完成目标责任，工作称职，考核成绩在 70-79 分； D 级：工作基本称职但有欠缺，接近完成目标责任，考核成绩在 60-69 分； E 级：工作不称职，不能完成目标责任，考核成绩在 60 分以下。
4、考核后按分数结果确定 ① 年度绩效考核成绩为 D 级及以下的个人，评定为考核不合格，工资按第1 小条有关规定执行。同时次年取消安排项目工程管理工作资格； ② 年度绩效考核成绩为 C 级的个人，评定为考核基本合格，工资按第 1 小条有关规定执行。同时次年只能担任一般小型项目管理人员； ③ 年度项目负责人绩效考核成绩为 B 级的个人，评定为考核合格，工资按第 1 小条有关规定执行。同时次年优先安排为项目管理人员； ④
年度项目负责人绩效考核成绩为 A 级的个人，评定为考核优秀，工资按第四条有关规定执行，并颁发奖金以资鼓励，奖金标准为 500-1000，项目金额标准参照项目负责人。同时次年优先安排为大型项目施工管理人员； 5、为保证项目负责人的工地管理顺畅，公司安排的每个项目管理人员中项目负责人有权利去掉 1～2 名认为不合格的管理人员，但必须以上一项目一个月后的考核结果为依据。如果一名外业管理人员连续被 3 个项目负责人拒绝接收
到工地，则管理人员只能拿绩效工资和岗位工资基数总和的 70%，同时自己必须做出深刻的反省。向公司作出承诺后才能继续参与工地管理。
6、为充分发挥项目负责人在项目建设中的主动性和权威性，所有外业管理人员通过考核不合格所扣发的工资，由项目负责人决定在项目内部进行奖励，奖励的具体人员和奖励标准以召开项目部全体人员大会讨论决定后的结果为标准，真正做到公平、公正、公开。
第七条
不服从公司调配处理办法
(一）公司不管安排项目负责人还是安排现场管理人员去工地，都必须服从公司统一调配指挥。
如果确实由于家庭和个人特殊原因短时间内不能参与公司外地工程建设管理行为的，可在公司安排工作后。主动向公司提出书面申请，申请上注明不能参加外地工程建设的理由。经公司经理办公会讨论研究同意申请才能生效。但如无特殊理由提出申请的，申请人工资只能按岗位工资和绩效工资总和的基数 70%计取工资额，工作另行安排或办理停薪留职手续。
（二）中层以上干部不愿服从去外地项目的，申请后必须同时附上辞去公司中层干部的辞职申请报告，一并报公司进行审批，并取消津贴，同时也可办理停薪留职手续。
第八条
外地业务奖励标准
对于出外承接业务（咸宁市市区）项目负责人每月补 600 元，副指挥长、技术负责人每月 500 元，现场管理人员每月补 400 元。
第 九 条
绩效反馈及绩效面谈
（一）绩效考核结束后，考核结果要反馈给被考核人，并由直接上级与被考
核人就考核结果进行绩效面谈。
（二）绩效面谈过程中，管理人员要做好充分的准备工作，通过绩效面谈要完成以下工作：
1、与被考核人对每项绩效指标的完成情况和质量达成一致； 2、分析工作成本的原因； 3、说明被考核人行为表现及结果，特别要评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面； 4、共同设定下一阶段的工作目标和发展目标； 5、对被考核人完成工作所需要的支持和资源进行讨论； （三）考核组织方法：全体被考核对象参予，当场公布考核结果
项目负责人绩效考核评分表
评分人：
分数：
指标名称 评分标准 分值 部门评分 领导评分 指标名称 评分标准 分值 部门评分 领导评分 工作负荷度,所施工工程难易程度 优秀：工作负荷量大（所施工项目造价大于 2000 万元），工作难度也大。
16-20分
工程安全、文明责任情况 优秀：本工程无一件安全问题发生。现场文明施工情况良好，无城管、市民等部门投诉，项目部人员精神抖擞、佩戴安全帽齐整 24-30 分
良好：工作量较大（所施工项目造价大于1000 万元），工作难度比较大。
11-15分 良好：无大安全问题发生。文明施工情况较好，大部分情况能佩戴整齐安全帽 15-24 分 一般（所施工项目造价大于 500 万元）：工作量不饱和，工作难度一般。
6-10 分 一般：有安全问题发生。文明施工情况一般，施工现场不够规范 7-15 分 较差：工作接收量少（所施工项目造价大于 100 万元），工作难度较低。
0-5 分 较差：安全问题较多，施工现场混乱 0-7 分 工作责任心 优秀：非常尽职，主动抢挑重担，主动关心大局。和公司精神保持高度一致 8-10 分
工程质量、效益责任情况 优秀：工程质量优良，能一次性验收通过，所实施项目质量得到各级好评或者有亮点；工程效益良好，公司材料浪费少 30-35 分
良好：相当尽职，秉意承担，能关心大局。
6-8 分 良好：工程质量合格。无明显质量问题，工程效益较好 20-30 分 一般：不太尽职，勉强承担，大局观不强 3-6 分 一般：工程施工质量一般，无亮点；效益一般 10-20 分 较差：敷衍职责，推卸回避，漠不关心。
0-3 分 较差：工程施工质量差，受各方批评较多，工程亏损 0-10 分 团队协作，组织协调能力 优秀：合作性好，能主动协助，集体观念强。所带领项目人员凝聚力强，同时能独立与监理、设计、甲方进行有效沟通 8-10 分
工程施工进度 优秀：工程进度要求和公司要求高度保持一致，能按公司规定完成 10-15 分
良好：能与他人合作、协调，有一定集体观念。项目部有向心力，能在公司帮助下与监理、涉及、甲方进行沟通 6-8 分 良好：和公司要求不远，基本能按公司进度要求完工 7-10 分 一般：合作协调性不强，集体观念较弱。与三方沟通能力较差 3-6 分 一般：工程进度比较一般，无明显亮点，需在公司不断督促下才能完工 3-7 分 较差：没有协作能力，没有集体观念。
0-3 分 较差：进度较差，公司多次督办无效，甚至一个小工程拖一两年才完工的 0-3 分
项目部管理人员绩效考核评分表
评分人：
指标名称 评分标准 分值 项目负责人评分 部门、领导评分 指标名称 评分标准 分值 项目负责人评分 部门、领导评分 所分管工作难易程度，加班情况 优秀：工作负荷量大，加班多。或者同一工地，项目负责人安排分管项目经理量多，工地开工就没请一次假的 8-10 分
工程安全、文明责任情况 优秀：分管工程无一安全问题发生。安全安全帽佩戴齐整、封闭牌设置合理，顺直，检查井覆盖良好，三临边防护到位，材料堆放到位、地下管线保护到位、善排查安全隐患 24-30 分
良好：工作量较大，请假情况少的 6-8 分 良好：无大安全问题发生。发生上条行为一次扣 3~5 分 15-24 分 一般：工作量不饱和，工作难度一般。工地施工期间每月缺勤次数 3 次以下 3-6 分 一般：有安全问题发生。发生上条行为一次扣 3~5 分 7-15 分 较差：工作接收量少、工作难度较低。月缺勤次数三次以上的 0-3 分 较差：安全问题较多，施工现场混乱，有安全问题发生。发生上条行为一次扣 3~5 分 0-7 分 工作责任心及团队精神 优秀：非常尽职，主动抢挑项目重担，主动关心大局。和项目部精神保持高度一致 8-10 分
工程质量责任情况 优秀：分管工程质量优秀，受单位表扬 25-30 分
良好：相当尽职，秉意承担，能关心大局。
6-8 分 良好：工程质量合格。无明显质量问题 15-25 分 一般：不太尽职，勉强承担不太关心大局。
3-6 分 一般：工程施工质量一般，无亮点 8-15 分 较差：敷衍职责，推卸回避，漠不关心。
0-3 分 较差：工程施工质量差，受各方批评较多 0-8 分 工程施工过程施工日志记载情况 优秀：施工日记载详细，对每天生产情况、人材机使用情况进行详细描叙的，施工日志能详细反映项目成本等内容的 8-10 分
工程施工进度 优秀：工程进度要求和公司要求高度保持一致 16-20 分
良好：施工日志记载情况有，但记载不是十分全面的 6-8 分 良好：和公司要求不远，基本能按公司进度要求完工 11-15 分 一般：施工日志有，但记载情况简单的 3-6 分 一般：工程进度比较一般，无明显亮点，需在公司不断督促下才能完工 6-10 分 较差：无施工日志，每天空手上工地的 0-3 分 较差：进度较差，公司多次督办无效 0-5 分