目标管理基本理论讲义
目标管理理论
目标管理(Management by Objectives)由管理学大师 Peter Drucker 在 20 世纪 50 年代提出。通俗的讲，就是为每一名员工制订具体的目标任务，并以这些即定的目标去激励、引导、比较员工的工作绩效。目标管理的目的是，将企业整体目标逐级转化为下属单位和个人的子目标，形成一个完成的目标考评体系，以此来提高组织的绩效。在最理想的情况下，每名员工都非常清楚自己的工作目标、任务周期等与自工作紧密相关的内容。
目标管理的原则是，企业目标任务要向下细化；要为每一名成员制订具体的目标；所有管理人员要参与目标的制订；目标要有明确的时间范围；对目标完成情况要进行评估和反馈。Peter Durcker 在1990 年阐述目标管理的意义和重要性时说：“它仅仅是一个管理工具，绝不是治疗管理疾病的灵丹妙药。目标管理只有当你真正知道自己的目标时才有用。不幸的时，很多情况下你并不知道自己的目标是什么。”
目标管理的前提 目标管理的前提在于企业文化。只有在一个重视业绩，以结果为导向的企业，目标管理才能自然而然地被大家所接受。当然如果从道
理上而言，恐怕任何企业都会认为自己是重视业绩的，但是在实际情况中，人们的惰性(包括员工的惰性，以及管理人员的惰性)玩玩导致一种得过且过的心态，潜意识中认为没有必要为自己设置目标，没有必要折磨自己。这就是所谓的温水煮青蛙，在外部竞争越来越激烈的今天，如果不为自己设定目标，企业将逐渐落后于市场的要求，员工的能力也会逐步降低，优秀的人才因为感到没有希望而离开，平庸的人越发平庸，最后的结局自然是企业效益更差，员工收入走低，而且面临被市场淘汰的风险。因此，推行目标管理的首个任务，就是改善企业文化，推动大家对效率、对业绩的重视，并建立以结果为导向的评价氛围。需要指出的是，这和团队精神并不矛盾，以结果为导向并不必然带来团队的内部斗争。
目标管理的障碍 害怕参与到内部斗争之中去，是 HR 以及中层管理者害怕目标管理的主要障碍。其实这个障碍的排除相当简单，关键在于企业高层的态度是否统一，企业领导者是否下决心推进目标管理。以及企业领导者是否真正掌握了执行权力。企业领导者对执行力的失控是非常危险的现象，往往是企业分崩离析的前兆。在正常情况下只要领导者真正下决心推动目标管理，往往是能够或多或少取得成功的。而已经处于失控或半状态下的企业，则更加需要以目标管理为契机，收回对企业执行力的控制权。
目标管理的另外一个障碍则是由于缺乏经验带来的过程错误。最常见的过程错误是把目标管理等同于考核，匆匆忙忙制订出未经过深思熟虑的指标，并下达给员工或团队，最后由于这些指标并不符合实际情况，根本无法实际完成，导致员工团队基于目标管理发生质疑，在各级管理者之间产生矛盾，最后不得不草草收尾，并反过头来责怪目标管理，或认为本企业“企情”不适合目标管理而放弃。可谓兴冲冲来，灰溜溜去。实际上目标管理按先后顺序来划分，分别有“量化-诊断-提升”三个阶段。考核位于其中的第三阶段。在量化阶段，通过对 KPI 指标的衡量来掌握各个关键业务环节的绩效；在诊断阶段，通过对异常指标的现状、趋势、背后数据进行分析来判断问题的原因；在提升阶段，改进业务流程并重新设定目标，制定考核竞赛等激励措施来推动团队改善绩效。对于那些需要长期执行的激励措施，管理者将其固化下来，就形成了我们日常的月、季度、年度考核。
因此我们可以看到，实施目标管理是一个 3 步骤的过程，在前 2 个步骤均不涉及到考核。我们可能会观察 8 到 9 个管理指标，并提出希望改善或提高到什么程度——这就是目标。然后观察指标的变化情况，发现问题所在，并诊断出解决问题的办法。在我们真正了解问题所在，并有了解决办法之后才会把这些 KPI 指标下达给员工，并通过考核来推动实施。可见，在考核之前，目标管理实际上有一个相当长的过渡期，在此阶段我们有许多工作要做，而这些工作对
目标能否达成起到了关键作用。不成熟的管理者一提目标管理上来就是考核，往往失败而归。
目标管理的好处 目标管理对企业有很多好处。首先对企业整体而言，容易形成全企业一盘棋，按照领导者的思路去运营，不会失控。其次对部门而言，目标管理能够让中层管理者清晰地看到自己部门在整个企业中发挥的作用，明确自己应该扮演的角色，目标责任明确，提高部门人员的战斗力，组织一个士气高昂的团队。最后对员工个人而言，目标管理可以避免大锅饭，让优秀努力的员工，让愿意花心思在工作上的员工脱颖而出，形成一个良好的既合作又竞争的团队氛围。
做好目标管理的关键在于针对具体的业务流程和环节，合理制定出核心 KPI 绩效指标系列。抓住了正确的 KPI 指标并进行跟踪管理，我们就可以按照量化、诊断、提升 3 步骤模型，让目标管理落实到位，起到良好的效果。现今的商业环境变化迅速，无论是高瞻远瞩的战略，还是齐心协力的团队，一切经营优势要转化为胜利果实，最终企业需要一个坚实的绩效管理之道。越来越多的公司领导层希望 HR 在绩效管理过程中担任承上启下的关键角色。这一方面是由于 HR 本质上是对“团队和人”的管理，必须在“企业战略落实到团队”的过程中发挥积极作用；另一方面则因为 HR 作为公司领导层的直属部门，具有独立于具体业务部门的专业性，由其来牵头合理设定关键指标，较易实现平衡稳健的经营与科学合理的绩效考核。因此
我们说，HR 应该有信心在企业的经营过程中扮演积极角色，在绩效管理过程中起到承上启下的关键作用。