餐厅运营与管理教案模板
员工餐厅运营管理方案
于××大厦项目为公司专用写字楼项目，该项目内需设置员工餐厅，并提供相应的餐饮服务。我们针对未来××大厦的餐厅运营情况，做出如下管理方案：
1、餐厅运营组成立
餐厅运营组会在成立之后，引入专业厨房设备公司，早期介入××大厦餐饮运营管理，了解实地数据（该部分由专业的厨房设备公司参与），需了解的主要数据内容如下：
1）餐厅配电额
2）餐厅排风量
3）上下水
在结束现场勘察后，将由专业厨房设备公司出具××大厦餐厅平面规划图及厨房设备配制方案。
2、餐厅的布局设定
1）按照国家相关卫生防疫标准的规定，厨房与前厅的配比比例为1:1.5,据此，我们建议设立300个餐位，以满足××大厦的用餐需要。
2）设立VIP独立用餐面积200平米。出于节约成本的考虑，该餐厅可以与员工餐厅共享一个厨房，但该餐厅应设置在离厨房较近的地方。
3）卫生间面积30平米，男、女各设置1个蹲位，4个洗手池。
4）办公室及其它配套150平米，不设置零售店。
3、员工餐厅位置及区域划分
1）位置为地下1层；
2）区域分普通员工区与VIP贵宾区。
4、就餐时间与人数
1）周一至周五早餐；
中餐；
晚餐；
2）周
六、周日中餐；
晚餐。
3）早上就餐时间为7:30-9:00;
中午就餐时间为11:30-13:30;
晚上就餐时间为 17:30-19:00
5、装修风格
1）员工餐厅装修风格
一般员工餐厅的装修风格以实用、简洁、卫生为主，定位于快餐店的装修风格，可适当考虑设置绿植、背景音乐、电视。
2）VIP餐厅装修风格
VIP餐厅装修风格定位于星级酒店的西式精修风格。
6、餐饮种类
1）按价位分
员工餐厅的餐饮服务按价位分为高级餐、中级餐和普通餐，借以满足不同价位需求的人。
2）按餐饮方式分
员工餐饮方式分为套餐和零点餐；
VIP餐饮方式分为自助和零点餐。
3）VIP特别餐饮定**务
在餐厅的VIP服务区，同时提供按VIP人员个人口味、习惯来专门制作食物，在体现人性化的同时，不失VIP客人的尊贵。
肯德基的餐厅运营管理系统\n\n在一个高速变化的市场环境中，要持续维持一个连锁快餐的高质量水平，不但需要一个具备专 业知识、丰富经验及工作热情的团队， 还需要一套完整的， 经过实际操作、验证的餐厅运营管理系统。
在肯德基，这套管理系统叫 CHAMPS（由 6 个英文词组的缩写字母组成）：\n\nCleanne：
整洁。
由餐厅外到餐厅内， 由天花板到地板， 由厨房到用餐区， 由垃圾桶到洗手间…… 用餐环境是许多客户衷爱肯德基的重要因素之一。用餐环境包括餐厅的色彩搭配、灯光强度、室温、空气流量、气压、家具摆放、音乐、气氛及门、窗、用餐盘、桌椅、地面与洗手间的清洁度。每一个 餐厅运作的细节都有详细的操作守则，细到每天开店前多少分钟应该开哪些灯，甚至开每个灯的先后 次序；
清扫洗手间的时间表及操作手册（移动营业厅能否成为消费者上洗手间的首选？）。\n\nHospitality：殷勤款待。更明确地讲，应该是贴心的服务态度，或是对客户发自内心的感谢与关 怀。多年来中国肯德基训练所有餐厅的员工，在每一位顾客步入餐厅时，员工对顾客说的第一句话就 是“欢迎到肯德基！”，并且能让顾客感受到肯德基员工发自内心的欢迎。\n\nAccuracy：准确，即点餐、配餐、结账的精确度。当一位顾客点餐完毕后，必须重复一次，得 到顾客的认可，同时也鼓励顾客尝试新产品及饮料、甜点，或把单个产品换成套餐，做更多的消费。
收款前必须与顾客确认订餐总额，收款后必须在存进收银机前与顾客确认收款总数及找零总数（移动 营业厅、网点店员能否做到这一点，准确服务的同时，更多的销售新业务？）。\n\nMaintenance：维修保养，即餐厅内外所有设备、设施的维护与翻新。肯德基对厨房、餐厅家具、儿童玩具、门、窗、内外广告牌、灯具、空调等皆进行定期的保养及不定期的维修。肯德基把这些维 修工作外包给当地的专业人员负责，由其提供及时的维修服务，以避免影响餐厅的正常运营和客户感 知。\n\nProduct quality：产品质量，包括所有食品与饮品的新鲜度、色、香、味、火候。肯德基产品的 高质量源于供应商所提供的高质量货源、优秀的供应链管理。肯德基有一套完整的品控管理系统 （STAR 系统）——“供应商追踪、审核、确认系统”，规定所有烹饪完毕的熟食必须存放在热烘保温 箱中，并在超过规定的最高保存期后丢弃，严禁售卖过期产品，以保证最终产品的口感和质量。\nSpeed：速度。不单是前台点餐、配餐、结账的速度，还包括厨房里的烹饪、备食速度及餐厅中 保持整洁的速度，尤其在生意繁忙的高峰期。肯德基\n
为所有收银员所订的目标是：每一位顾客从开始 点餐到取得所点的食物之间的作业时间不超过 1 分钟。\n\n肯德基餐厅品控管理系统还有一个重要组成部分是“神秘顾客”。“神秘顾客”外包给专业公司执 行，“神秘顾客”不定期的到指定的肯德基餐厅用餐（事先不通知餐厅），针对 CHAMPS 系统每一个 环节进行审核、评分，迫使肯德基餐厅员工把顾客满意度提升到最高点。\n\n中国肯德基为一个特殊的顾客群——儿童个性化的服务最令人叫绝。每一个餐厅都有一个受过 特别训练， 专注服务儿童顾客的员工团队， 这些服务员既活泼又有耐心和爱心， 被作为孩子们的领队， 带动着中国庞大儿童群体的肯德基消费。
肯德基精心推出针对儿童顾客的服务计划——包括儿童生日 餐会、儿童绘画及作文比赛、儿童套餐、儿童礼品、儿童玩具，细心地为每一位光临过肯德基的儿童 建立生日档案，每逢某位儿童生日，均向其家长发出邀请，安排“小寿星”和伙伴们到肯德基开生日餐 会，并且为孩子们留下合影。\n\n肯德基的员工培训\n\n作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此，员工是肯德基在 世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐 厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工 自身的知识结构和个性发展。\n\n肯德基的内部培训体系是分门别类的，分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐 厅管理技能培训。\n\n肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地——教育发展中心。这 个基地成立于１９９６年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的２０００多名肯德基的餐 厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包 括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。\n肯德基十分注重餐厅员工岗位基础培训。作为直接面对顾客的“窗口”——餐厅员工，从进店的 第一天开始，每个人就都要认真学习基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接 受公司安排的平均近２００个工作小时的培训。通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐 厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要进入这里修习５天的课程。\n\n在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据员工个人对工作操 作要求的熟练程度，实现职位的提升、工\n
工资水平的上涨的。在这样的管理体制下，年龄、性别、教育 背景等都不会对员工未来在公司的发展产生任何直接影响。\n\n当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。最初时他 将要学习进入肯德基每一项所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随 着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经 过多年的努力，成长为管理数家肯德基餐厅的区域经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册， 同时还要接受公司的高级知识技能培训， 并具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的资格的 机会。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。\n\n目前， 中国移动渠道网点规模相当庞大， 这是我们应对全业务竞争的制胜法宝之一。
面对未来， 我们渠道建设与管理工作任重道远——如何适应客户的需求和市场发展的变化？如何实现渠道厅店 立体化、科学化管理？如何实行渠道结构的优化、渠道营销模式的变革、渠道信息的精确化、厅店服 务的亲和力？从中国百胜集团肯德基的选址、运营管理、员工培训等方面， 我们或许能找到一些答案。\n\n
园区餐厅运营管理方案
园区餐厅运营管理方案
员工餐厅肩负着我司及入园企业工作人员的日常就餐任务，是园区配套服务的重要组成部分。目前我司员工餐厅存在“餐标偏高、菜式单一且品质较低、浪费严重”等不良情况。新的一年随着企业进驻，用餐人员将呈倍数增多，员工餐厅运营急需进行改变，拟通过对自营和外包管理进行分析，确定接下来的餐厅运营管理方案。
一、经营现状
1、运营模式：
2、用餐人数：
早餐：10人，中餐：40人，晚餐：6人
3、餐费标准：
早餐：5元，中餐：13元，晚餐：13元
4、收支情况：
月均成本 工资福利 煤气 水电 食材 合计 10100 800 500 12300 23700 月均收入 早餐 中餐 晚餐 合计 1050 10920 1404 13374 结论：每月煤气、水电和食材费用与收回餐费基本持平。
二、自营方案
（一）基本配置：
1、人员配置：预计2016年下半年园区用餐人数达到120人，配置主厨1人，副厨师1人，厨工3人，仓库管理1人（由行政人员兼任）。
2、厨房形象：统一配备制服衣帽、口罩，严格要求工作时统一着装，以便管理。
3、工作职责：
(1) 主厨兼现场管理
a、负责餐厅工作人员的工作调配，根据用餐性质和人数下单，主责接待用餐。
b、加强餐厅财产管理，掌握和控制食材成本，管理食材进出帐本；
月度盘点安排，总结每月餐厅 食材成本核算及成本控制。
c、抓好卫生工作：抓好餐具、用具的清洁卫生、消毒卫生、环境卫生，每天不定时对环境卫生、餐具卫生、个人卫生进行检查，每周进行一次全面检查工作总结。
d、主动收集就餐人员的意见，作为提高服务质量的参考依据，及时向行政管理部领导汇报工作。
（2） 副厨师
a、主责每天中、晚餐员工餐饭菜的烹制。
b、协助主厨做好每周菜谱，并按菜谱要求进行加工。
（3）厨工
a、负责餐厅餐桌椅、现场卫生、厨房操作间的卫生清洁，负责每餐就餐后的碗筷收拾，并对碗筷进行清洗消毒，保证员工就餐安全。
b、负责素菜的切配，及协助中、晚、夜宵开餐打菜。
（5）仓管员
a、负责管理餐厅进出物料的登记，记账，管理餐厅经营相关账务。每月对库存进行盘点，总结每月餐厅经营的盈亏费用。
b、负责员工饭卡的充值。
4、开餐时间（与企业协商错峰用餐以扩大餐厅接待量） 早餐 ：07：20-08：30 中餐 ：11：30-12：30 晚餐 ：17：30-18：30
5、餐费标准 早餐：5元 中餐：12元 晚餐：12元
6、用餐标准 早餐 （面、包子、稀饭、豆浆）款式保持为4种，自主选择2种；
中、晚（三荤一素一汤，荤菜做成一辣一不辣），荤菜肉的标准总共不得低于150克/餐，自主选择二荤。
6、实行就餐亮化公开，每周五公开下周《周菜谱》。
7、接待用餐管理（小餐厅）
1、为保证食材的计划采购，由接待部门前一天填写用餐请示报告（包括所吃的饭菜档次、价格及陪客领导），报公司审批后交行政管理部执行，接待用餐的费用不计入公司员工用餐成本核算，计入公司接待费支出。
2、签字后的用餐请示报告交由行政管理负责人安排用餐。
（二）、配合部门
1、行政管理部
a、监督餐厅运营，协同采购及仓库管理。
b、收集就餐人员的意见，及时提出改进意见。
2、财务部
a、负责餐厅日常收支，监督餐厅账务。
b、核算成本，制作每月经营报表。
（三）、工作流程管理
1、物品采购管理
a、通过公开招标，选择固定供应商。
b、定期进行价格和质量对比，对老供应商进行评估，多次不合格不能改善的予以更换。
c、与供应商签订安全责任书和缴纳押金制度等方式进行管理。
2、验货管理
a、制定《食品验收检验标准》作为食品验收的参照依据，验收人员必须按照有关的验收标准进行验收。
b、掌握供货采购渠道，做到来源清楚，每日来货单保留，并且有进货登记账本详细记录每次来料数量、时间以备查验。
c、对不合格的食品应及时退货，并做好记录；
严禁不合格原料入库，一经发现从重处罚。
c、所有食品均必须经过仓管和厨师两人以上同时签名验收，并开具《验收单》方可入仓报帐。
e、所有采购的食品进行数量的清点、重量的过秤、品质的评定认可方可开具《验收单》收货， 对数量不足的应予扣减，品质不良的应视情予以退换或折价处理。
3、饭菜加工 a、饭菜必须在就餐前5分钟准备好，加工过程现场主厨统一分工调配厨房职工，加工后的饭菜注 意保热、保洁。## b、菜的加工需采取分批制作，必须确保菜的色、香、味俱全，严禁一锅炒的现象。
（四）、报餐、饭卡管理
1、就餐采取固定报餐模式进行就餐，每周报一次餐，报餐人数由各部门统计汇总后将就餐人员名单交至行政管理部。
2、主厨按就餐人员名单统计实际用量，并根据报餐人数统计的结果进行定量的食品统计，每周五下午下班前把下周的食品定量统计交由行政管理部进行采购；
3、公司有大型活动（培训、开会等）或人员有大量变动时，需提前一天通知餐厅主厨，知会到采购变更采购量；
4、所有用餐人员用餐时必须使用本人的餐卡刷卡后方可用餐，厨房工作人员有权拒绝为任何无餐卡的人员打菜饭，每餐只容许刷卡1次。
5、饭卡充值：入园企业以公司为单位为用餐人员进行饭卡充值，月底导出用餐数据。
（五）、投诉管理
1、成立膳食委员会，成员以我司行政管理部、餐厅和企业代表为主，每月召开一次会议。
2、建立投诉意见管理机制，通过信箱、书面或邮件等方式接受用餐人员的投诉和建议。
3、每半年进行一次用餐人员满意度调查。
（六）、成本费用预算
1、厨房改造及设备添置预算
为满足用餐人员增加的需求，需对现厨房进行改造和添置设备。
打通两间厨房重新加固费用：5000元。
不锈钢工作台 2张 x1000元=2000元（下层有门可开关）
不锈钢四层架 1张 x800元=800元
大冰柜（立式、四门）1台 x5000元=5000元 消毒柜（双开门）1台 x3500元=3500元 蒸饭车（大号） 1台 x2000元=2000元 热水器 1台 x1200元=1200元 净水器 2台 x1500元=3000元 柴油两孔灶 1台 x3000元=3000元 分菜车 1台 x3000元=3000元 配料台 2张 x450元=900元 合计费用：29400元。
2、每月成本核算
按早餐人30，中餐人120，晚餐20人核算。
月均成本 工资福利 煤气 水电 食材 合计 20100 1600 800
月均收入 早餐 中餐 晚餐 合计
三、外包管理方案
选择适合的团餐供应商（炊事员和服务员组成）进驻公司，由承包商负责公司食堂的经营管理，具体如下：
（一）管理人员设置及职责：
由物业公司专职管理。主要负责食堂工作的日常管理及监督、承包商的沟通协调、员工用餐管理以及员工满意度调查等。
（二）用餐人员：
低碳总部园公司本部、银江信息公司、银江物业公司、后勤保洁保安人员等，以及部分入住园区企业员工。
（三）员工用餐标准：
1、标准餐（仅限早餐）3元/份，包括面条（或粉），或稀饭馒头等。
2、自选餐13元/份（午餐或晚餐），6-8个菜品任选（自助形式）+水果。
3、公司接待用餐，根据菜单点选，餐费根据菜品定价而定。
4、物业保洁、保安人员等，早餐3元/份，午餐、晚餐5元/份3-4个菜品任选。
建议公司按10元/天/人补贴员工（按当月应出勤天数补贴），公司接待餐由行政部统一结算报销。因接待任务加班而产生的餐费，并入当天接待统一报销。
（四）承包商选择：
采取招投标形式，对承包商的厨师厨技、菜品质量、管理水平、服务水平等各方面进行全面考察，慎重选择。合同一年一签。（招标方案另行制定）
（五）合作方式：
1、利用公司现有厨房、餐厅进行布局，根据需要公司再购置厨具设备、餐桌（椅）和餐具等交与承包商管理使用，承包商购买食料进行加工，水电和燃料费由承包商自理（查表计量收费）。
2、盒饭配送：根据园区企业用餐需求，承包商可采取打包成盒配送供餐。
3、小卖部：承包商可在餐厅设立小卖部为员工提供方便。
（六）、设备采购：
承包商一般不提供厨房设备，由行政部会同财务部了解市场价格，制定采购方案进行采购。如果用餐人员增加，每日多于200人用餐，当年合同期满后另行制定承包方式和承包费。
（七）结款方式：月结
承包商以刷卡机记录原始数据为准，根据每月实际用餐人次与银江物业公司进行费用结算。
（八）消费方式：
方案一：刷卡消费（我公司自备刷卡机，价格1000元以内） 公司将用餐补贴输入员工就餐卡，员工凭卡消费早、中、晚三餐外，还可设立的小卖部够买日常用品。消费超出补贴部分可在公司财务部交现金后凭收款条到物业公司办理充值。
每月1-5日，物业公司将上月充值的金额和本月食堂刷卡的金额进行统计，形成报表提交财务审对，并以此为依据与承包商结算；
员工离职时，卡内金额可以折算为现金。
方案二：现金消费 公司将餐补以现金的形式发放给员工，员工以现金形式进行消费。
为了便于公司管理，建议采用方案一。
（九）食堂用餐人员的统计与管理：
1、每月28日前由公司人力资源部把下月用餐人员名单及人数交至办公室。
2、所有职工用餐时必须使用本人的饭卡由厨房工作人员进行核对勾记方可打饭用餐，厨房工作人员有权拒绝为任何无饭卡的人员打菜饭（管理人员除外）。
3、人力资源部及时退回离职人员的饭卡或为新进职工办理饭卡，办公室将按饭卡发放的情况统计每天实际用餐的总人数，并根据用餐总人数统计的结果报食堂负责人进行食品的定量采购。
（十）承包商管理：
1、与承包商协商签定《员工食堂承包合同》，明确对员工食堂的场地、设备维护、费用结算、食品安全以及责任划分等事宜。
2、每月结算金额5%作为承包商考核基金，行政部责负进行员工满意度调查，并根据调查意见对承包商进行考核，
具体考核办法如下：
（1）员工满意度调查低于50%，则考核基金为0；
50%-70%，考核基金的80%；
70%-90%以上，全额考核基金；
90%以上，当月额外奖励1000元。
（2）连续三月满意度低于50%的，则更换承包商。
2、每日对食堂用餐区域及厨房进行2-3次卫生检查（责任人为承包方现场负责人），公司制定《卫生管理规定》对承包商进行奖惩处理。
3、行政部指定专职人员负责对厨房采购的质量、进货渠道、安全卫生进行监督，以确保原材料安全。
4、水、电、燃气等费用由承包商承担（包括餐厅和工作人员住宿用电、用水）。
5、要求承包商每周四提交下周菜谱，经我方确认后，于周五张贴公布。要求夏季（6-10月），每天为员工提供解暑饮品，如绿豆汤等（费用另计）。
6、餐具每天、每顿全面消毒，全体上岗人员必须持健康证，且必须每年对健康证进行年检。要求承包商上岗人员统一着装，并遵守我公司一切制度。
7、承包商负责对厨房设施设备进行维护，且由此产生的维修费用，由承包商承担。
（十一）、员工就餐管理：
建立《员工用餐管理制度》对员工用餐的秩序、卫生等情况进行约束，并对违纪者进行相应的处罚。
（十二）附加服务：设小卖部和自动贩卖机
1、方案一：在食堂内设立小卖部一个，经营日常用品、烟或其他小吃。可由食堂承包商承包经营。
2、方案二：设自动贩卖机
联系自动贩卖机供应商，提供自动贩卖机1-2台，我司仅需提供场地及电源支持，由供应商自付盈亏，无最低消费要求。
（十三）优劣势：
1、优势：
（1）承包商为专业餐饮经营商，对于厨房餐厅的管理更为专业细致。同时，厨师资源丰富，可根跟需求调配厨师，以丰富菜品口味。
（2）承包商有丰富的进货渠道，原料物品选择更多，成本控制合理。
（3）公司与承包商合作减少经营风险，承包商对食品安全负全部责任。
（4）公司每月支付承包商约10元/天/人*80人*22天=17600元，员工自付的用餐费5元/天/人*80人*22天=8800元（80人为预估用餐人数）。
承包商收益为：26400元（员工固定用餐收入）+员工自行浪费收入+公司接待餐收入+小卖部收入+其他=大约40000元；
由此产生的水电、燃料费用约为2000元/月左右，炊事员（2人）工资支付7000元，服务员（3人）支付工资6000元，食料成本18000元，税费等其他开支约1500元，承包商结余约5500元。（用餐人员越多承包商利润越高）
2、劣势：
（1）由于承包商有自付盈亏性质，在充分考虑自身成本及盈利的情况下，员工实际享受到的餐标预计仅5-6元/餐左右。
店长工具
表格名称
使用频率
使用人 1.顾客意见调查表
天
店长、区域经理 2..每日营业额报表
天
店长 3.人员情况统计表与考勤统计表
天
店长
4.顾客投诉(菜品及服务等)记录
天
店长
5.顾客档案表
天
6.消毒液配制记录
天
7.食品添加剂使用记录
天
8.每日产品量化记录表
天 厨师长 9.原材料验收记录表
10.凉菜间温度抽检及紫外线消毒记录表
11.班前/班后卫生评审表(前厅、厨房）
长、前厅经理 12.每日例会记录表
长、前厅经理 13.员工班前身体状况记录表
长、前厅经理 14.灭蝇灯、防鼠记录检查表
长、前厅经理 15.每日货物汇总表
长、前厅经理 16.每日货物盘点表
长、前厅经理 17.每日细部清洁计划表
长、前厅经理 18.餐前备餐量化表
长、前厅经理 19.设备设施开启表（空调/灯/外招等）
长、前厅经理
天
天
天
天
天
天
天
天
天
天
店长
厨师长
厨师长
店长、
店长、厨师长
店长、厨师长
店长、厨师
店长、厨师
店长、厨师
店长、厨师
店长、厨师
店长、厨师
店长、厨师
店长、厨师
店长、厨师
表格名称
使用频率
使用人
20.低值易耗物品盘点表
周
店长、厨师长、前厅经理 21.设备周清计划表
周
店长、厨师长、前厅经理 22.每周营业额预估与实际分析表
周
店长 23.培训记录表
长、前厅经理 24.计量称、冷藏冷冻设备温度校准记录表 长 25.顾客意见调查周汇总表
经理 26.餐具、工器具消毒记录
27.店长管理班表
28.单店行销活动申请表
29.每月营业额预估与实际分析表
30.前厅服务员配置表
31.Q.S.C质量管理检查标准表
域经理
32.顾客遗留物品保管领取记录表
厅经理 33.紧急事件处理报告记录
长、前厅经理
周
周
周
周
月
月
月
月
月、季
临时
临时
店长、厨师
店长、厨师
店长、前厅
厨师长
店长
店长
店长
店长
店长、区
店长、前
店长、厨师
商业银行运营管理简介 (新员工培训教案) 一、什么是商业银行运营管理？
广义：广义的商业银行运营管理是指商业银行对提供服务的过程进行组织、计划、实施和控制，泛指与银行全面经营密切相关的各项管理工作的总称。
简单的说，广义的运营管理就是商业银行除营销和财务管理的其他全部管理过程。
狭义：狭义的商业银行运营管理是指商业银行柜面等渠道服务、业务经营的交易处理、会计确认计量、信息形成披露的组织、实施与控制，仅指商业银行窗口与业务执行相关的各项管理工作。
一般来讲，商业银行运营管理的内容仅限于独立于业务条线(按客户服务对象分为公司、零售、同业等)之外、为多个单元的业务经营进行交易处理、会计确认计量、信息形成披露的工作实施与管理 ，以及与其相配套的后台支持和中台控制的工作实施与管理，包括现金、单证、电子交易指令的受理、处理和维护，信息形成、维护和披露，以及相应的服务保障和IT支持，合规、风险、审计的监督与控制的整个流程。
其实，运营管理好比银行的血管，把银行的所有业务通过流程实施输送出来，最后反映出银行的经营管理结果。
二、商业银行运营管理的历史沿革
1
上个世纪80年代，可以说，当我国还处在现代金融体系的初建阶段时，也就是将文革时期的大一统银行(中国人民银行)划分为中央银行和“专业银行”的时代，(几个主要的标志：一是83年7月国务院颁布《关于中国人民银行专门行使中央银行职能的决定》确定中国人民银行作为中央银行的地位，并不再从事工商信贷和居民储蓄业务。二是1984年工商银行从人民银行分离出来，替代人民银行原来在城市的工商信贷和居民储蓄业务。三是此前中国农业银行、中国银行恢复营业，四是交通银行成立等)。
而西方国家的商业银行已经过几百年的发展（通常认为起源于1580年的威尼斯银行），在20世纪的80年代，银行面临的困难一是利率市场化。一战后的大萧条时期，西方国家为刺激经济发展，实施了不同形式的利率管制政策，二战期间，为满足战备融资需求，各国仍然沿袭原有的利率管制政策，随着经济的发展，利率管制的合法性受到质疑，利率管制逐步松动，银行利率的市场化漫延开来。
二是金融脱媒加剧。(什么叫金融脱媒？)工商企业的债务融资渠道发生重大变化，逐渐由那种单纯或高度依赖银行贷款的融资模式发展到直接发债、股票融资等多种融资模式
三是竞争环境的日趋激烈。这一时期西方国家的金融自由化、一体化、国际化、信息化和证券化提速，银行面临的竞争环境空前激烈。比如行业壁磊逐渐消除，银行、证券、保险等业务严格 2
分营的相关管制逐渐放开，同时还出现了大量的非银行金融机构(如消费信贷公司、房地产专业贷款公司、支付结算专业公司等)，银行的竞争对手增多，竞争范围扩大，银行间的并购持续发生。
在上述三大压力环境的刺激下，迫使银行对长期以来的自身业务流程及相关的组织结构进行反思，银行管理的重心从外延式、粗放式的增长方式过渡到内涵式的集约化改革。
反思的结果迫使银行对长期以来的自身业务流程及相关的组织架构进行改革。在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础之上，在充分研究银行原有服务体系、环节、流程的过程中，优化业务流程，大幅削减机构与人员以降低居高不下的运营成本，提高经营活动的价值。
可以看出，银行运营管理的兴起始于流程再造。这不是偶然因素导致的。因为银行是服务行业，流程管理对服务提供者来说至关重要!服务流程的梳理与重新设计，可以从根本上改善和提升服务效率、银行服务质量。因此，流程再造必然成为商业银行运营管理的重要主题。
流程再造的结果是：西方银行较普遍采取前后台相互分离、相互制约，后台集中运作和管理的方式，通过后台完成主要的业务处理。而信息技术的迅猛发展和广泛应用，为这种转变提供了坚实的技术实现条件。全球主要银行普遍在运营管理领域引入工业化作业方式，采取全球或区域共享的后台中心集中作业的模
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式，实行前后台分离、业务分段集中处理和端对端贯通操作的方式，在总行或区域后台中心完成主要的业务处理，形成“中心化作业，工业化管理”的集约运营模式。
如：传统的银行柜台原则是“双人临柜，记帐、复核分离，会计、出纳分离”的模式。而通过一定程度的流程改革后，现在已经是综合柜员制。实行综合柜员制并不是我们把原来不相容的两个岗位合并在一起了，而把一部分流程集中后移到了后台客户看不到的地方。这就是最简单最原始的流程再造。
通过系列运营管理体系的改革，银行的经营效果得到了改观。以美国为例：
我国商业银行在上个世纪的九十年代开始运营管理体系的改革
三、运营管理的发展趋势
总的来讲，运营管理发展改革的趋势是业务处理后台化、业务运营集中化、风险控制集中化、运营成本趋低化等特点。
所谓集约化运营体系主要包含以下几方面的内容：
集中业务处理、集中支持保障和集中监督监控。
四、商业银行实施运营管理的意义 (一)运营管理是银行重要的基础性工作
在商业银行各项经营管理中，运营管理工作主要围绕核心业务系统，牵头组织银行营业机构柜台操作人员具体实现各类金融交易服务，既是经营的平台，也是管理的前沿，为银行经营管
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理发挥着最基础的支持保障和服务作用。
(二)运营管理支撑银行的基础供应能力。
银行的基础供应能力，是银行提供基础服务以最大限度满足客户基本业务需求的能力。银行基础供应能力越强，处理速度越快，就越容易满足客户的基本业务需求，客户等候(排队等方式)的时间就越短。而运营管理能力的高低直接决定了银行对这些基本业务需求的满足程度。
(三)运营管理对商业银行操作风险防控发挥重要作用。 安全运营是做好银行各项工作的前提。操作风险可以通过商业银行自身的控制能力防范和化解，历来都是商业银行风险控制环节的重心。商业银行借助先进的信息科技化手段，推进集约化运营体系建设，建立多维度、分层次、全方位的集中监控体系，从而改变柜员“一手清”、“全流程”的传统作业模式，从而大幅度提升交易类操作风险管理能力。有效控制运营案件的发生率。
(四)运营管理水平是商业银行核心竞争力的体现
商业银行的运营管理涉及生产组织、作业设计、产品制造、运行管理、风险控制等诸多方面，银行大部分经营活动的记载、核算、产品销售的实现，都要落脚到运营管理部门。因此，运营管理水平的高低直接关系到生产效率高低、产品质量的优劣，是银行核心竞争力的体现，也是银行经营管理最基本、最重要的支柱之一。运营管理对商业银行提升服务效率、防范操作风险、优化成本结构至关重要。
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五、商业银行运营管理的基本职能 (一)运营体系的规划、设计与改进 (二)建设强大的后台支持中心 (三)运营精细化管理
(四)业务运营风险的监督、监控 (五)流程、系统的优化改进
(六)营业网点柜台操作人员的业务管理 (七)金库及配送管理 (八)资金清算管理
六、我分行运营管理部的职责及功能简介
恒丰银行重庆分行运营管理部是在我分行现行管理体制下，负责组织业务会计核算、资金清算、柜台运营服务、会计事后监督、反洗钱、银企对帐以及电子机具管理等职责综合管理部门。
主要职能有(十二大职能)：
1、贯彻执行国家及各级监管部门以及总行各项有关商业银行会计运营的方针、政策；
监督、检查、指导全行会计人员进行会计核算，确保会计信息的真实、完整和合法；
(组织会计结算) 2、根据各级法律法规及部门规章制定分行运营管理体系操作实施细则；
(内控制度的建设执行)；
3、组织银行间资金清算，管理分行同业帐户；
4、维护各项会计核算系统及央行前置系统的正常运营；
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5、派驻会计主管到各营业网点(包括营业部和各支行)，以保证各网点会计运营业务的正常开展；
6、对各网点会计运营业务进行指导、检查；
(事前介入、事中指导) 7、对各网点及会计核算单位帐务处理业务进行事后监督；
8、对会计事后监督进行再监督 9、组织实施全行反洗钱工作；
10、组织实施全行银企对帐工作；
11、牵头全行优质文明服务工作，推动我行客户服务及提升银行形象；
12、负责对我分行除支行级网点以外的其他物理网点(含社区银行、离行式自助银行、和离行式单台ATM机)进行前期规划选址、中期装修建设及后期的运营维护等工作。
七、运营管理部的外联和内联框架
从以上十二大职能的归纳我们可以看出，我分行目前的运营管理部集多种功能于一身，是一个综合性较强的部门。要实现以上多种运营管理职责，必须依靠强大的团队协作系统，因此，运营管理部的沟通协调工作尤为重要。通过一系列的内联和外联工作，来完成这十二大职能。
运营管理部内联图
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分行运管部内联图分行行长请示汇报领导总行运营管理部分管行长主动请示汇报争取支持领导请示汇报请示汇报分行各经营部门沟通协商共同完成经营目标运营管理部沟通协商共同完成内控合规目标分行各管理部门指导监督分行营业部、各支行
请示沟通8
运营管理部外联图
分行运营管理部外联图消防部门公安部门人行金融稳定处人行国库处人行清算中心银监局股份处人行支付结算处人行清算中心分行运营管理部银行业协会人行反洗钱处人行货币金银处房东建筑商银联银联商务
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结束语：在银行业务创新发展日新月异的今天，运营管理的格局也在不断发生新的变化。新业务、新产品层出不穷，每一项新业务和新产品都会带来运营管理的新变化和新格局。因此，作为一名商业银行运营管理的从业人员，学习应是一种终身习惯，适应变革，创新发展应成为运营管理人员乃至银行从业人员终身追求。
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