海尔口号
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四通集团：
“四通要作民营企业的华盛顿而不作秦始皇，华盛顿留下一部民主治国的美国宪法，而秦始皇留下的是一种?家天下?的观念。结果一个是二百多年仍旧生生不息，一个是二世而终。”
荣事达集团：
“相互尊重，互相平等，互惠互利，共同发展，诚信至上，文明经营，以义生利，以德兴企”。
辽宁盼盼集团：“良好的企业形象是一个企业的无形财富，企业员工的形象是企业形象的缩影，要求员工?先做人后做工?。”
东方通信股份有限公司：
“创新不只限于工程技术，在企业管理企业文化领域，我们都要全面创新，而创新的主体是人。如果不想办法调动人的积极性，创新就无从谈起。”
中国移动湖州分公司：过去的成功是最大的危险。
先登集团：与其强调不能做的理由，不如一起思考能做的办法。南浔永大自
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万科：
“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；
做开放，而非做封闭；
做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”
蒙牛乳业：
如果没有做大的速度，就没有做强的机会 。
贵友的经营哲学: 奇正相生, 德智相融, 义利相通, 治乱相宜, 破立相协。
韩国三星集团：企业成败的关键，在于职工的责任。企业就是人。钱财之源不是权，也不是钱，而是人。
科龙集团：开拓=发展才是硬道理；
拼搏=不懈奋斗拼到底 求实=实事求是图进取；
创新=以变应变襄胜举 。
篇2：浅谈海尔企业文化
浅谈海尔企业文化
姓名：王璇专业：人力资源管理201301学号：20134214
内容摘要
成功的企业文化，一般应具有凝聚、导向、激励、约束、协调、维系、教化
4 --- 导力作简要分析来认识海尔领导人的领导风格、领导魅力及管理能力对企业理念形成、企业的文化建设、精神建设以及企业最终的发展的重要性。
一、企业文化的含义
企业文化是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的共同的文化观念,是由企业管理者当局所倡导、为全体员工所认同的本企业的群体意识和行为准则。它不仅是表面现象,而应是一个立体的范畴,即表层、里层、深层。表层指可见之于形、闻之于声、触之有觉的物质文化,如厂容厂歌、厂旗厂服、产品形象、典礼仪式等;里层指制度文化,如企业的领导体制、组织结构、规章制度中所反映出来的指导思想;深层指积淀于心灵的意识形态,即精神文化,如理想信念、道德规范、价值取向、经营哲学、行为准则等。企业精神是企业文化的重要内容之一,是企业全体成员在生产经营活动中确立的共同信仰,是人们共同遵守的行为规范。三个层次中核心是深层文化,即企业精神
6 --- 品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；
B.服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计；
售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施，无搬动服务及24小时安装到位服务项目，??；
（4）深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法??；
（5）里层海尔文化：管理理念，包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念，适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念，“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念：“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念：“人人是人才，赛马不相马”人才观，“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念，“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略，“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好
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（1）管理理念。海尔人认为企业发展的关键在于人，而每个人能否充分发挥自己的活力和创造性，又取决于对人的管理。她们认为，最有创造力的管理不是在一个条条框框中，而在人的自由的、积极的发挥中，海尔寻找的是使企业最大限度发展的管理体系，海尔的管理体系发展到今天经过不断的升华，其最早的管理平台（海尔人把自己的每个管理阶段的水平称为一个“平台”）是“十三条”，其中包括：“不准在车间大小便”、“不准偷东西”、“不准打架骂架”等。之后，海尔又形成了全方位的动态优化管理，又称为“日清日高”的OEC：每天的事情都当天理清，每天都有提高；
跨国这一平台后，海尔又实现了PTC，即企业每天的管理都以两小时为时间单位，实现两小时一清，职工的劳动贡献都会有一个结果，分别用笑脸和哭脸表示；
在这样的基础上，海尔才有了现在的“自主管理”，让企业职工自己管理自己，自己发展自己，进而发展企业。海尔正是因为
10 --- 限度得发挥自己才能的机制，使每个人都能够在这个企业里找到实现自己价值的位置。正如张瑞敏所说：“你能翻多大跟头，我就给你搭多大的舞台”。海尔坚持竞争上岗的办法选拔人才，实行管理人员公开招聘，鼓励厂外有志根据自己的能力、特长选择岗位参加竞聘，经过严格的笔试、面试，使得人尽其才，才尽其用。这样，一批好学上进、有着实践经验的一线工人走上了管理岗位，一批年轻的大学生经过摔打走上了领导岗位，海尔的用人机制形成了赛马场上迎骏马的局面。
（4）服务意识。海尔明确提出把“星级服务”当作二次创业的前奏，并以此驱使对市场份额的不断拓展和对产品创新的不断领先。“用户是衣食父母”、“用户永远是对的”以及从这一理念生成的“海尔真诚到永远”的全方位承诺，星级服务一条龙新概念，使海尔产品与用户之间形成一种亲情般的联系。他们在服务上对自己提出了新的要求：一是不断向用
12 --- 观念使海尔产品走到哪里，“名牌战略”就延伸到哪里，海尔的最佳信誉就树到哪里，“您只需要一个电话，其余的事情我们来做”、“监督服务”等等服务措施的推出完全站在消费者的角度来考虑，贴近了用户，赢得了消费者，也赢得了品牌的信誉，产品的市场，企业的效益。
综上：一个企业之所以能够长期给人与众不同的行为识别，企业的成员能有与众不同的精神风貌，关键是企业有与众不同的企业理念。如海尔的”真诚到永远”，支撑着海尔与众不同的服务质量。其一切经营管理手段都与此理念不无关系。但是这些理念性的东西顾客能否接受，关键不在顾客，而在企业的行为。企业能否把这些理念落实到具体的行为上，则决定着顾客接受的程度。所以，顾客接受企业的文化理念，绝不是接受一句漂亮的口号，而是接受这理念渗透融入到每一名员工的灵魂深处后，外化出来的日常行为习惯。精确地讲，就是客户能否在你这里寻找到物超所值
14 --- 场接轨，瞄准国际家电一流品牌的专业化品牌之路，以“高起点”的优势弥补“起步晚”的劣势。面对经济全球化、一体化的挑战，组建联合舰队，从名牌战略阶段、多元化战略阶段到国际化战略阶段，使海尔以其严格的管理和过硬的产品质量，成为世界的海尔。
2.一只眼睛盯住地球村民，创新领导能力，以高质量的产品和卓越的服务赢得消费者。张瑞敏凭借一份执着和坚定的信念，把海尔的前身青岛电冰箱总厂的名字挤进了轻工业部的最后一批电冰箱定点生产厂的名单。张瑞敏提出了“要么不干，要干就争第一的，创名牌”的思想，进行零缺陷管理，确保了产品的质量。导入CIS理念，进行品牌识别的系统的凝练，实施高层次品牌定位策略，诠释、深化、丰富“真诚到永远”的内涵，锻造国际品质的产品。在此基础上，推出国际星级服务，用“用户永远是对的“、”卖信誉不卖产品“，“通过努力尽量使用户的烦恼趋于零”，“超值服务”等卓越
16 --- 盘活资产”。张瑞敏认为，新经济的核心是创新，但新技术的创新是第二位的，最重要的是观念和运作模式的创新。领导成功的关键在于人的交流与沟通，在于对人的理解、尊重和信任，在于使员工的想象力、创造力得到很好的发挥和协调，在于创造出亲密友善、互助信任的组织气氛。因此，他提出“名牌战略”和兼并组建“联合舰队”的策略后，首先考虑的不是向企业注入大量资金，而是统一企业文化，重铸企业灵魂，用无形资产盘活有形资产。
2.构筑海尔精神，荟萃中国传统文化之精华盘活人。张瑞敏善于从中国传统文化的精髓中汲取营养，非常推崇老子的《道德经》，把“天下万物生于有，有生于无”和“柔弱胜刚强”作为自己的座右铭。他认为万物的根源是道，道是灵魂，是非常重要但看不见的东西，也是被领导者容易忽视的东西，强调无形比有
篇3：海尔的企业管理
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总体感受：海尔不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；
推出代表理念与价值观的典型人物与事件；
在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。暂且把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”。这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。下面用海尔本身的案例说明：
一 海尔管理三步曲
“三步曲”现象在海尔管理的每一个方面都有所体现。拟选择质量管理、市场创新、营销创新几个方面进行分析。
1 质量管理三步曲
第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品
海尔在转产电冰箱时，面临的市场
20 --- 但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。当员工们含泪看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一员工的心里，在将理念外化为制度，构造成机制。
在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能
22 --- 的质量平台。
2、市场创新管理三步曲
第一步：提出市场创新理念：自己做个蛋糕自己吃
面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另劈溪径，谋求智赢。他提出了市场创新理念：“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”、“只有疲软的产品，没有疲软的市场”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”……
但是抽象的理念并非每一个人都理解，通过教育可以直接接受理念的员工毕竟是少数，将抽象的理念形象化、故事化，员工更容易接受。基于这种认识，海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件，并进行宣传，收到极好的效果。其中较为典型的就是“大地瓜洗衣机”的开发。
第二步：大地瓜洗衣机事件
一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢”，
24 --- 问了张瑞敏一个问题：电子工业部下属的很多企业，技术水平和科研手段都比海尔高出许多，为什么在产品开发上却不如海尔呢？张瑞敏回答：因为他们的技术太先进，先进到市场半需要的程度了。
在产品开发与市场上，许多企业存在着极不协调的现象：产品开发人员热衷于“闭门造车”搞开发，销售人员对销售却不感兴趣。两个部门好象互不相关的两架马车。原因很简单：产品开发人员按照“我能开发什么就开发什么”的思路去开发，开发出来的产品市场不需要；
销路不好，销售人员付出双倍努力却拿不到相应报酬，当然没有积极性。
海尔则是另一番景象：产品开发人员走出设计室，主动到市场调查，主动与营销人员沟通，了解客户难题，根据客户难题申请产品开发课题，进行新产品的开发研制；
因为新产品能解决客户难题，深受客户欢迎，销售人员积极性高涨，市场得以迅速扩张……这不仅仅
26 --- 发生矛盾时，还是毫不迟疑地舍弃“上帝”，做出令顾客“心寒”的行为。海尔绝对不允许这种现象发生，它要在每一位市场营销人员的心里，构筑起道道堤坝，杜绝损害顾客利益的行为。于是，海尔提出了营销理念：“顾客永远是对的”、“先卖信誉、后卖产品”、“真诚到永远”……
但是，对“顾客永远是对的”该如何理解？怎样才算是“先卖信誉，后卖产品”？……为了将这些理念形象化，张瑞敏又利用实际涌现出来的事件，进行宣传、引导。
第二步：冰箱说明书事件
海尔出产的第一代冰箱名为“琴岛.利渤海尔”，上市后，不断接到客户反映有质量问题，维修人员检查接到结果，绝大部分都是客户不会用，并非质量有问题。许多维修员为此经常抱怨“客户笨”。张瑞敏了解后，亲自带领大家进行调查，终于发现问题出在说明书上。电冰箱的生产技术是德国引进的，随机销
28 --- 了严格的考核与反馈体系。已经接受企业理念的人会自觉提供高质量等服务，对企业理念还不完全理解的人，则因为有了这样的规范与考核追踪体系而提高服务质量，在执行规范的过程中。企业理念被内化、接受下来。
4、更多的“三步曲”
在人力资源管理与开发方面，提出“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”“末位淘汰”等管理机制；
在名牌战略方面，提出“企业是船，名牌是帆，文化是灵魂，人是根本”、“先难后易创品牌”的理念，推出“冰箱高价进德国”等案例，构造“名牌＝质量十策划”的机制；
在内部日常管理方面，提出“管理无小事”等理念，“不容易就是把公认容易的事做对1000遍”推出“管理看板”、“6S脚印”等，构造OEC管理、目标控制体系。
30 --- 出符合企业需要的行为。而员工价值系统不是一成不变的，它在一定程度上又受所处环境的影响。因此，有目的地影响或者培养员工的价值观就成为管理的重要切入点。
企业为达到自己的根本目标，实现根本宗旨，要有明确的核心价值观和核心理念，这称为经营哲学。但是，由于其过于抽象和笼统，对职工的指导性往往不够，因此，应该在其指导下，提出每一个分系统的理念或价值观。这就是三步曲的第一步；
当企业提出自己的某一理念或价值观时，能够直接认同并接受下来的人是少数，用这种理念做指导，做出具体行为的人更是少数中的少数。但是，恰恰这少数中的少数人就是企业的骨干，把这部分骨干的行为典型化，充分利用其示范效应，能使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。这就是海尔管理三步曲的第二步。
但是，即便有了典型人物与事件，也还会有部分人不接受理念与价值观，
32 --- 性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。
长三只眼睛
第一只眼睛是盯住企业内部员工，使企业员工对企业的满意度最大化；
第二只眼睛是盯住企业的外部市场，盯住用户，使海尔的用户对海尔的满意度最大化；
第三只眼睛是盯住企业的外部机遇，盯住国外市场，使海尔融入全球一体化。
OEC管理法
即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control＆Clear（控制和清理），总结起来叫做日事日毕，日清日高。OEC管理方法可以概括为五句话：
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海尔售后服务口号
【篇1：海尔集团的十个经营理念】
海尔集团的十个经营理念
按：海尔从一个亏损的集体所有制小厂发展威为具有世界先进水平的集团公司，曾被外界誉为“中国企业界的长征”。集体经济的企业家和管理者应深入了解海尔。今年6月天津市集体经济联合会组织85人代表团赴海尔学习考察。大家感到，海尔是中国的骄傲，是集体经济的希望，海尔的经验太丰富了。联系实际学海尔，又感到中小企业一般没有能力到美国和欧洲建海尔，没有资金建工业园，没有人才搞高科技，没有实力搞现代物流??看来，中小企业和集体经济学海尔，更重要是学思想、学理念、学方法、学精神。海尔的昨天可能是我们今天奋斗的目标，海尔的今天可能是我们明天奋斗的目标。初学海尔，由浅入深，十个经营理念介绍如下：
一、海尔发展的关键是有一个好的思路
1984年海尔产值348万元，年亏损147万，受命于危难之即的张瑞敏是第四任厂长，没有钱到处借，职工积极性调动不起来，规章制度不健全，迟到早退现象严重，有的职工甚至在车间里大小便??海尔从生产冰箱开始，实行名牌战略，狠抓质量，抓质量先抓管理，抓管理先抓人的管理，抓人的管理从转变理念入手。海尔形成了在经营、管理、技术、人才、服务等方面核心竞争能力，形成了超速增长的动力体系，创出了令世人嘱目的管理和发展模式。
张瑞敏说：一个企业生存发展的关键在于有一个发展思路，如果没有一个发展思路，在激烈的市场竞争中很难有所发展。企业没有一个好的思路，也就没有出路，企业就会走向衰败。我感到所有企业缺少的不是日常管理，缺少的是预见性和思路，即总经理发现问题的能力，能够抓住机会进行战略经营。
二、海尔的质量意识
张瑞敏说：没有质量；
就没有海尔的今天。如果当时不抓质量，海尔就不会存在到今天。抓质量管理就是搞好人的管理和“三全”管理，要从抓观念转变开始。
海尔提出：“有缺陷的产品就是废品”，海尔产品不搞一等品、二等品、三等品和等外品，他们认为让有缺陷的产品出厂，这个产品不可能有竞争力，而且也是对用户不负责任。1985年海尔召集全厂职工含泪砸碎了76台不合格冰箱，这一重锤起到震撼效应，使所有海尔人认识到：只要是带缺陷的产品，就不能让他出厂，从而在员工中树立了质量意识。当时，海尔职工月收入仅500—600元，资金短缺，有的职工提出，是不是把这些冰箱送给关系户，但张瑞敏说，送给谁谁都会说海尔质量不行，把次品送给人家反而把关系搞坏了。于是，他们在销毁前，在每个冰箱上都把缺陷写出来，缺陷的责任写出来。以此保证每一道工序都不出二等品，出了二等品，岗位员工扣掉100元，使质量管理真正落实到行动上。
三、海尔的品牌意识
张瑞敏说：一个没有名牌的企业，只能是为别人做产品加工的企业。没有自己的名牌就没有自己的企业，也就没有自己的市场，没有自己的市场的经济，不成为市场经济。
什么是名牌?海尔认为：名牌不是靠检测出来的，也不是靠政府部门评出来的，名牌只能产生在市场上，在企业范围内不应有名牌的概念。按国家规定，冰箱表面检测，在半米之内
看不到划伤就算合格。海尔坚持贴近看，看不到划痕才算合格。
张瑞敏说：谁在市场上卖得快，卖得多，卖得贵，谁就是名牌。作为厂方，总是要想到自己获得更多的利益，但还必须想到最大限度的满足消费者对产品价值的需求。满足双方的需要，才是正常的市场行为。作为企业，必须到市场上去看自己的产品是否是真正受欢迎的好产品。
海尔提出了“先卖信誉后卖产品”的名牌意识，树立品牌美誉度。张瑞敏说：首先是知名度，只要有钱做广告就可以打开知名度。第二是信誉度，国家规定保修三年，你就做到保修三年，那么你就可以做到信誉度。第三最重要是美誉度，有口皆碑，能满足用户的潜在要求，这才是真正的名牌。
四、海尔的营销意识
张瑞敏说：促销是一种手段，营销是一种真正的战略。营销的目的就是使促销成为不必要。信誉度是靠对用户的真诚度保证的，营销就应该达到这个目的，企业要不断地的去开发新市场，假定市场是块蛋糕，企业不要去争这块蛋糕，而是设法另作一个蛋糕，自己享用，岂不是更好。
市场有淡季也有旺季，海尔认为：只有淡季思想，没有淡季产品”。
张瑞敏说：如果你思想上认为这个季节就是淡季，你等待旺季的到来，那么将来这个产品就会越来越危险。淡季肯定会有适应淡季的产品。夏天最热时洗衣机是淡季，人们不洗那么多衣服了，最多洗几件衬衣，5公斤洗衣机肯定是淡季，海尔开发生产1.5公斤小小神通洗衣机，在夏季销售，很受欢迎。
五、海尔的用户意识
海尔认为，真正为用户着想，开发生产出满足用户需求的产品，才能赢得市场，走在竞争对手的前面。海尔提出了。用户永远是对的”、“用户的难题就是我们的课题”等服务理念，并且努力落实到实践行动中。比如，四川农民用洗衣机洗地瓜，洗得又快又干净，但洗衣机出水管经常被堵住，于是海尔从技术上加以改进，很快推出了可以洗地瓜的洗衣机。
海尔提出市场细分化的经营理念，是根据用户不同意愿、不同市场范围、不同消费水平来设计和生产产品，并且考虑城市和农村的差异，北方市场和南方市场的差异，中国市场和亚非欧美市场的差异。比如，在美国大企业生产的冰箱都是200立升以上的，随着家庭结构的改变，家庭人数越来越少，海尔就生产了60—160立升的各种冰箱，有人提出冰箱需要加锁，宾馆希望冰箱除霜，海尔都做到了，海尔在美国市场投入200多个规格和品种的产品，其中小型冰箱已占美国市场份额的50％。
六、海尔的服务意识
海尔提出“服务是销售的开始”，它强调了服务的重要性。
张瑞敏说：面对供大于求的市场，服务质量的好坏成为拥有顾客的重要因素，我们不仅把服务看成产品的一个组成部分进行综合研究，更要树立起服务名牌与产品名牌同样重要的观念。
目前，海尔已经建立了与国际接轨的星级服务一条龙服务。即售前一售中一售后一回访一开发一制造。并在全国建立售后服务网络，使用户烦恼减少到零。向用户提供满意的产品、满意的服务，这是海尔产品受欢迎的一个重要原因。
七、海尔的技术创新理念
用技术创新创造市场。主要是在技术人员中，变竖向思维为横向思维，竖向思维是从技术上向纵深钻研，横向思维是先研究自己产品在市场上占什么地位，不能跟在后面适应市场，要使技术创新走在市场的前面。
不断地自我否定，形成开发一设计一创新的良性循环。海尔要求技术人员开发受市场欢迎的产品，不断地自己打倒自己。实现良性循环的三角结构是，信息一创新一质保服务。开发和创新靠源源不断的市场信息支撑；
开发、创新成果要通过质量保证和服务体系来实现产品价值；
质保服务体系加上市场检测是市场信息的主要来源，并促使新的创新。
构建国际化高科技开发网络。海尔采取全方位、立体化、多层面、多形式的构建国际化高科技开发网络。从引进、消化、吸收国外先进技术，到创新发展，到向国外输出技术，使产品在国内、国际市场的竞争力大大加强。张瑞敏说：随着国际化进程不断加快，出口产品必须在当地设计、当地生产、当地销售。如果不是走这条路，国际化就是一句空话。
八、海尔的管理理念
海尔集团建立了一套独立的战斗力极强的管理体系，形成了与现代市场经济接轨的管理理念。
管理工作的本质不在于知而在于行。张瑞敏说：管理知道不难，想到也不难，但做到就难，要坚持天天做，十几年几十年如一日地做下去则是难上加难。
日清日毕、日清日高管理法。今天的事情今天必须做完，今天做的事情应该比昨天提高，明天应该比今天更高。张瑞敏把“日清日高”法归纳为“总账不漏顶”，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核，这样，企业内所有人员，上至总经理，下至普通员工，都十分清楚自己每天应该干什么，干多少，按什么标准干，要获得什么结果，将得到什么样的奖罚，以保证企业各项工作的目的性和效果性，减少消费和损失。
与无效管理作斗争。抓管理并不等于有效果
，许多企业都存在着无效管理问题。
海尔认为：无思维的管理导致无效管理。比如工作没思路，依赖外人去想；
人脑不动动电脑，该记的东西入电脑，该写的东西不动手，以及依赖表格等。
海尔又认为：无业绩的管理导致无效管理。比如，管理者不是以业绩为中心想问题，将考核手段等同于考核效果；
用加班等形式掩盖业绩本身；
把局部业绩视同于整体业绩等。
海尔还认为：思维的静止导致无效管理。因为情况和环境不断发生变化，曾经是有效管理的有可能渐渐变为无效管理了。
张瑞敏说：无效管理与有效管理是一对永存的矛盾。对无效管理要天天讲，最终使我们以最小的投入得到最大的产出。
九、海尔的资本运营理念 海尔走过一条从产品经营到资本运营的成功之路。海尔把资本与名牌的关系比喻为一条船，资本是船，名牌是帆，一条很大的船，能不能开得动，开得快，靠帆来支撑。资本运营是手段，名牌或品牌运营才是目的。
海尔借助资本市场力量建设海尔工业园。92年建工业园，没钱向银行借，当时借了2.4亿。银行怕还不了，停止贷款。后来海尔把冰箱在上海上市，首期筹集了3.69亿元，工业园建设有了基础。海尔走了一条先开市场后开工厂的道路，随着上市规模扩大，到98年先后融资16亿，并实现无银行贷款。
海尔扩大发展的另一途径就是兼并。到98年，海尔以7000万元资金盘活了15家企业的15亿资产。之后又有一批企业等待兼并。在中国兼并成了一种风气，似乎兼并的数量越多能力就越大，这实际上是非常危险的。
海尔认为：兼并的企业首先应看自己的主导产品是否有名牌，其次自己有没有成熟的管理经验和模式，如果没有这种文化，就不能取得兼并的完全成功。
张瑞敏说：在现有体制下，活鱼是不会让你吃的，死鱼有但不能吃，我们提出吃“休克鱼”的理念，即挑选硬件好但软件不好(经营管理不好)的企业作为兼并对象，然后输入我们的管理和品牌，主要的不是靠资本运作，主要靠名牌运营和企业文化注入，靠无形资产盘活了有形资产，收到了1+12的效果。
十、海尔的企业文化
海尔的企业文化建设是个系统工程。海尔的企业文化是造就人、培养人的文化。企业文化的核心是真、善、美。海尔与其它企业的合作、联盟、兼并，都靠文化的整合。海尔的企业文化，是全体干部职工有一个事业上共同追求，每个职工自身价值的体现。海尔文化的构成是：
海尔精神：敬业报国，追求卓越
海尔作风：迅速反应，马上行动
海尔管理模式：oec管理法，即日事日毕、日清日高
海尔名牌战略：要么不干，要么就争第一
海尔质量观：高标准，精细化、零缺陷
海尔营销观：先卖信誉，后卖产品
海尔服务观：用户永远是对的
海尔技改观：先有市场，再建工厂 海尔人才观：人人是人才，赛马不相马
海尔目标：2l世纪初进入世界500强
张瑞敏说：这些不仅是口号，而是有他实实在在的目标要求和保证措施。海尔非常重视内部竞争机制的建立，充分发挥人的自主性和想象力，创造平等竞争的氛围，让每个人都体现自身的价值。海尔企业文化的精华就在于把凝聚力和竞争观念统一起来，并运用到企业经营实践中去，从而为企业发展带来了巨大的推动力。
【篇2：企业口号标语大全】
企业口号标语大全
a01 优质建设，以iso9000为基。
a02 优质建设，以质为根。
a03 品质——成功之轮。
a04 优质产品，丰厚成果。
a05 品质为重
a06 品质为本，财富为果。
a07 醒觉起来
a08 累积点滴改进，迈向完美品质。
a09 一丝之差，优劣分家。
a10 手连手，发扬优质精神
a2-01 自检互检，确保产品零缺点。
a2-02 品质是生产出来的，不是靠检验出来的。
a2-03 留意多一点，问题少一点。
a2-04 每天自我检讨，品质自然更好！ a2-05 杜绝不良思想，发扬优质精神。
a2-06 老毛病，要根治；
小问题，要重视！ b01 你思考，我思考，品质提升难不倒。
b02 找方法才能成功，找借口只会失败。
b03 品质你我做得好，顾客留住不会跑。
b04 革除马虎之心，提升产品品质。
b05 我们的承诺：不做不良品。
b06 没有措施免谈管理，没有计划如何工作。
b07 创新突破稳定品质，落实管理提高效率。
b08 时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。
b09 预防保养及时做，生产顺畅不会错。
b10 细心、精心、用心，品质永保称心。
b11 上下沟通达共识，左右协调求进步。
b12 一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅。
b13 以科技为动力，以质量求生存。
b14 团结一条心，石头变成金。
b16 人人提案创新，成本自然降低。
b17 宁愿事前检查，不可事后返工。
i01 我们的策略是以质量取胜！
i02 文件受控易管理，贯彻执行要落实 i03 要有好的灌溉，才有好的成果 i04 做好品质记录，打好品管基础
i05 顾客是我们的上帝，品质是上帝的要求 i06 每天进一步，踏上成功路--
c01 整理：区分物品的用途，清除不要用的东西。
c02 整顿：必需品分区放置，明确标识，方便取用。
c03 清扫：清除垃圾和脏污，并防止污染的发生。
c04 清洁：维持前3s的成果，制度化，规范化。
c05 素养：养成良好习惯，提高整体素质。
c06 安全：确保工作生产安全，关爱生命，以人为本 c07 勤俭节约、爱护公物；
以厂为家，共同发展。
c08 服务：强化服务意识，倡导奉献精神。
c09 培养优质素养，提高团队力量。
c10 5s效果很全面，持之以恒是关键。
c11 清扫清洁坚持做，亮丽环境真不错。
c12 整理整顿做得好，工作效率步步高。
c3-01 5s运动 从你我做起，让我们更有自信！ c3-02 整理-腾出更大的空间 c3-03 整顿-提高工作效率
c3-04 清扫-扫走旧观念，扫出新天地 c3-05 清洁-拥有清爽明亮的工作环境
c3-06 素养-塑造人的品质，建立管理根基 g01 没有品质，便没有企业的明天。
g02 品质，企业未来的决战场和永恒的主题。
g03 推动全员品质活动，提高全员工作十七。
g04 iso9000，企业打开全球化市场的金钥匙。
g05 质量认证，企业全球化的通行证，也是企业管理的起点。
g06 全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。
g07 讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。
g08 优秀的职员：忠于公司、终于职业、忠于人格。
g09 成功者找方法，失败者找借口。
g10 团队精神，是企业文化的核心。
g11 技术是基础，管理是动力。
g12 行动是成功的开始，等待是失败的源头。
g13 企业管理成功的秘诀在于对品牌、管理模式和人力资源的三项追求。
g14 沟通与合作，带给你完善紧密的联系和无限的效益。
g15 有品质才有市场，有改善才有进步。
g16 5s：做好了，才算做了。
g17 5s是建立洁净亮丽，整齐舒适，安全高效的法宝。
g18 5s---减少浪费，降低成本，气氛融洽，工作规范，提升品质，安全保证。
g19 iso14000是绿色环保和创建人类和谐环境的基础。
g20 提供优质的产品，是回报客户最好的方法。
f01 优质产品，丰厚成果。
f02 累积点滴改进，迈向完美品质。
f03 一丝之差，优劣分家。
f04 手连手，发扬优质精神。
f05 讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。
f06 优秀的职员：忠于公司、终于职业、忠于人格。
f07 提供优质的产品，是回报客户最好的方法。
f08 沟通与合作，带给你完善紧密的联系和无限的效益。
f09 技术是基础，管理是动力。
f10 5s是企业建立洁净亮丽，整齐舒适，安全高效的法宝。
f11 5s--减少浪费，降低成本，气氛融洽，工作规范，提升品质，安全保证。
e01 环境与人类共存，开发与保护同步。
e02 落实环保责任，完善环保制度。
e03 生产绿色产品，节约地球资源。
e04 全员参与改善，持续环保社区。
e05 贯彻环境教育，宣导环保资讯。
z01 培育礼仪员工，创造团队精神
z02 自觉遵守饭堂纪律，养成饮食卫生习惯 z03 厕所卫生要注意,干净清洁常保持 z04 办公室松弛体操
z05 今天工作不努力,明天努力找工作!（员工版）
品质／质量管理宣传标语口号集锦
和传统的昨天告别，向规范的未来迈进。
只有步入国际标准的轨道，才有无限延伸的空间。
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。
立足新起点，开创新局面。
质量是成功的伙伴，贯标的质量的保障。| iso9000--效率、效益之源
跨过iso9000的门廊，步入21世纪的殿堂。
iso9000--主客共享乐在其中。
【篇3：企业标语口号大全】
企业标语口号大全(二)
创业进行时2009-05-15 19:57阅读820评论0
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ibm迅速成长的半个多世纪,最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着三条信念：
1．尊重员工个人的信念 2．尊重客户的信念
他们的响亮口号是ibm就是服务。他们采取两项措施，以保证优质服务：一是选择、培养优秀推销员。
二.是选择、培养为客户服务的客户工程师。
3．有理想，用理想去执行一切任务的信念。
花旗银行企业文化
以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了―以人为本‖的战略，十分注重对人才的培养与使
用。
客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的
长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌 寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。
惠普文化常常被人称为―hp way‖（惠普之道）。hp way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生
兄弟，谁也离不开谁。
一，相信、尊重个人，尊重员工；
二，追求最高的成就，追求最好；
三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；
四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；
五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
3m究竟有着怎样的企业文化
的高品质，并且不断的推陈出新，为客户创造更高的价值。
2、员工。一个企业，不管是属于哪个国家的，最终都是需要人来实现其价值，没有员工就没有企业。很多
时候，企业把客户当作上帝。但我觉得在3m公司，员工和客户对于公司是同等的重要。
3、投资者。企业一定要给投资者以合理的报酬。当然，投资者除了看企业盈利状况，还要看企业在发展中所面临和承担的风险，是否具有更具有发展前景。那么，如何让投资者青睐你的企业？其中，企业不但需
要有魄力，而且这个魄力是持续的。这就是所谓的高瞻远瞩。
4、社会责任。尽量增加股东的财富或者追求最大利润一向都不是3m主要的动力或首要的目标。除了赚钱，我们还在企业所在的国家和地区，积极负起社会公民的责任。其中，纳税是一方面。同等重要的还有环保。在这里，环保与所有的员工的身体健康都是息息相关的。3m在这方面可谓是烧钞票。如在上海漕河泾工业区的厂房，投入100多万用于环保设备。虽然企业经营成本升高，但当员工知道这些都会引以为傲，明白
不管你是美国人，还是中国人，公司在任何地方对员工都是一视同仁。
服务至上、追求卓越的肯德基企业文化 1、餐厅经理第一
2、―群策群力,共赴卓越‖ 3、―注意细节‖
麦当劳企业文化
从更多选择，更多欢笑，到常常欢笑，尝尝麦当劳，再到如今唱满全球的我就喜欢，短短几年，麦当
劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。
麦当劳的企业文化由三个部分组成：
1、―q、s、c＋v‖精神：即―质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品‖。
2、麦当劳的作风：顾客第一；
高效、快速；
―苛刻‖的管理。
3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；
以情感人；
连锁经营；
知人善任。
通用电气的企业文化
通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革 .微软企业文化八大核心思维
1.顶尖人才―人是微软真正的最大的财产。‖
2.建设性的争锋：直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令.
3.时刻处于战争状况,牢记对手是谁.
4.机动而有效率的企业组织架构小型项目组.
5.合格的主管和明智的管理模式,没有只管人的主管.
6.比尔盖茨是公司的灵魂,比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作.
7.自我批判和学习系统：尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不允许的.
8.以提高生产力为目标的开销方式：给员工大量投入，提供最佳工作环境.
微软企业文化一直在演变：今天和未来, 对技术的激情, 从不放弃.
飞利浦企业文化永续发展是特色,成为本领域中管理最专业化的公司
公司的目标成为本领域中管理最专业化的公司。
公司的目的,为顾客提供创新的,有吸引力的,使用方便的产品、服务、改善人们的生活和工作条件。
使在飞利浦工作成为一种愉悦的、令人振奋的和富有挑战性的经历。
用人宗旨是事业的发展与个人的发展融为一体。
用人原则是任人唯贤，量才录用。
三星的爱心企业文化 爱心行动：不仅是员工的事，也是首席执行官的事
海尔的企业文化
海尔理念--海尔只有创业没有守业。
海尔精神--敬业报国，追求卓越。
海尔作风--迅速反应，马上行动。
海尔管理模式--日事日毕，日清日高。
海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。
海尔用工制度--三工并存，动态转换。
海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；
只有淡季的思想，没有淡季的市场；
卖信誉不是卖产
品；
否定自我，创造市场。
海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；
国门之内无名牌。
海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；
优秀的产品是优秀的人干出来的。
海尔售后服务理念--用户永远是对的。
海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。
海尔国际市场战略--先难后易。
海尔发展方向--创造中国的世界名牌。
沃尔玛企业文化
沃尔玛重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证。公司创始人萨姆?沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：
―顾客是上帝‖、―尊重每一个员工‖、―每天追求卓越‖。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。
―员工是合伙人‖
充满朝气和活力的沃尔玛文化
别开生面的―周六例会‖
培训，经常地培训 aig企业文化
以协作、进取、创新、专业、诚信为核心的强有力的企业文化。
英特尔公司企业文化
英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。
除了上述6条准则外，把求实精神和平等原则作为英特尔的科研准则。
bp企业的文化
绿色环保 – 敢为人先
勇于创新 – 提供突破性的解决方案
业绩为本 – 树立全球统一的标准
锐意进取 – 始终寻求更新更好的方法
三菱财阀的企业文化
―岩崎社长阵头指挥制‖被称为―同族(岩崎同族)阵头指挥制‖,是指位于三菱企业集团顶端的弥太郎、弥之助、久弥和小弥太等四位岩崎家的直系者,直到三菱财阀解体为止,始终掌握着公司的最高决策权,并且站在企业
经营第一线,直接指挥企业的计划和运行。
浓厚的民族主义和民族扩张主义色彩。
google的企业文化
google的企业文化他的企业文化也扎根于2.0时代,无论在管理领域还是在服务领域都顺应个人化、大众化、社会化的趋势,坚持―做正确的事情‖。google的企业文化是鼓励创新,即使每项工程都要有计划、有组
织地实施,公司还是决定留给每位工程师20%的私有时间,让他们去做自己认为更重要的事情。
yahoo中国的企业文化
客户第一－客户是衣食父母
团队合作－共享共担，平凡人做非凡事
以支持
拥抱变化－迎接变化，勇于创新
诚信－诚实正直，言出必践
激情－乐观向上，永不言弃
敬业－专业执着，精益求精
松下电器：不断丰富的企业文化
一是强化企业命运共同体建设，松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的公司。每天早晨8点钟，
公司所有的人员朗诵本公司的―纲领、信条、七大精神‖，并在一起唱公司歌曲。
二是在进行总体企业文化的培育前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人
三是注重不断丰富企业文化的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。
美洲银行 bank of america corp.
美洲银行不仅自认为是银行，更认为自己是―（社会的）建设者‖、―（与客户是）邻居、朋友‖，用这些概念来强调他们从事的不仅仅是与金钱打交道的工作，更是在帮助他人与社会实现更高的目标。凭借这样的定位，美洲银行树起了良好的公益形象。―更高标准‖是美洲银行的企业口号。这个简单鲜明的口号与美洲银
行的行名通常一起出现，在员工的名片、工牌上，在网点场所的醒目之处，在各种宣传材料中，甚至大型
会议的背景墙上，都是红色的标识，使得―更高标准‖这个观念深入人心。
德士古企业文化
德士古通过重整企业文化和雇用更多的少数民族人士而从一桩种族歧视丑闻的阴影中走出来。
强生(johnson johnson)
强生公司即已将其―受欢迎的文化‖植入了其行为。强生公司(johnson johnson)的雇主品牌内涵则包括信任和公平导向的企业文化、工作中自由支配时间、早期职业教育、学习成长机会、竞争性薪酬、创新的人
力资源项目与实践等。
宝洁公司（procter gamble）的雇主品牌内涵包括早期责任与授权、清晰的组织结构与岗位职责、全球
的工作机会、业绩导向的激励机制等。
联邦快递―以人为本‖文化观内涵
要有一种平等的理念
注重员工自身的发展
沟通从制度到心灵
雅培 (abbott)
―多元化企业50强‖(top 50 companies for diversity)，并名列第五。雅培一直致力于创造一种包容一切
的环境和文化，使其所有员工，无论性别、文化背景和个人信仰，都能感到舒适。
思科副总裁林正刚先生对企业文化提出了以下几点看法
一、企业文化不是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。如为实现客户满意是我们第一大的责任的理念，思科每年都聘请一个顾问公司进行调查、打分，结果直接关系到员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个5、6个人的公司，很容易形成默契，产生文化就较容易，但一个具有5000名或以上员工的公司，沟通与
形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。
二、在成功的因素中，技术是很重要的一点，但是林总指出，技术不能成为企业的主宰，这样不易看到
市场的变化，容易偏离市场。
三、成功的关键是客户，客户决定一切。思科的产品是由客户决定的。客户随时变化的要求就是一种市
场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。
四、企业文化要形成价值观，形成环境。思科讲求从正面看问题，且不断学习，自我提高，以员工间
的竞争来评价其价值，这样的竞争带给企业活力。
五、员工的态度是企业文化的一方面。思科员工总是从正面看问题，认为挑战是机会，失败是机遇。
中国有一句古话生于忧患、死于安乐，保持健康的危机感是思科不断追求更好的一个前提。
思科作为行业中最大的企业，从企业到员工都具有危机感，挑战的是自己，所以思科41个季度都没有
停止过增长，并准备迎接思科越来越大的发展空间。
六、learningorganization（学习性组织），这是一个新的管理理念和手法，企业的生存需要吸收信息，
消化信息，反过来指导行动。
七、奖励。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上是不合理的。企业应接受一种观点：管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种。企业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。
八、信任。思科信任每一名员工，信任思科所创造的文化，将工作的主动权交给员工，给员工便利去创
海尔透明工厂创意口号
口号 ，海尔透明工厂创意口号
无人生产，智能化的海尔透明工厂，看起来就很高大上，而直销员们也将一个立体的透明工厂从不同角度进行了解读。
最后，感谢这些天所有直销员朋友们的热情支持和参与，相信未来透明工厂也将在大家的持续关注中拥有更多精彩表现！
海报口号（共7篇）
海南旅游口号（共14篇）
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