中小软件企业的用人术

   国内管理软件市场竞争激烈。但有业内专家指出，表面上看，是众多厂商对市场、对客户的争夺，其实各管理软件厂商是在进行着更深层次的较量，即人才的较量。如何识人、用人已经成为摆在软件企业面前的一道难题。
    管理软件有足够大的市场，而现阶段国内企业的应用基础又普遍比较薄弱，厂商的产品大多能够满足企业当前的需求，惟独人才的匮乏成为管理软件厂商发展的瓶颈。人才的紧箍咒正套在各管理软件厂商的脖子上，如果这一关不过，将严重制约厂商的发展规模，甚至事关企业的生死。
    管理软件厂商的人才争夺战，早在一年前就已经展开。用友公司CEO何经华曾在公开场合说过，短期内要培养出一个高级咨询人员很难，在国内ERP领域的高级咨询人才是有限的，用友多招一个，竞争对手就少一个，所以要尽快把这些人才网罗到用友公司门下。神州数码管理系统有限公司挟神州数码和鼎新公司两大强势品牌，通过招聘再封闭式培训，希望尽快提升员工的咨询服务能力。金碟公司准备将服务外包，自己只提供产品平台，既是公司的发展要求，也是迫于人才短缺的压力。好在3家公司在国内品牌够响，有足够的号召力。而对于在品牌宣传方面处于弱势的中小型软件企业来说，要打赢这场人才争夺战，则必须另出高招。
    用好双刃剑
    跟用友、金碟和神州数码相比，中小软件企业的品牌影响力较小。直面竞争对手强大的品牌和资金实力，他们必须建立一种全新的企业机制来吸引人才。
    机制像一把双刃剑，它带来了富有诱惑力的分配方式，吸引着人才的加盟，但同时也带来管理上的风险。为了规避管理上的风险，企业应当采取一系列措施，其中主要包括3点：第一是合作前进行考察，内容主要包括其人品、能力和经验等，然后决定是否录用；第二是公司经营完全市场化，实行董事会下的部门经理负责制，他们直接对董事会负责，每年年初，部门经理与总部签订经营责任书，把各方的责、权、利规定清楚；第三点是过程控制，总部在各分部门占有70%的股份，部门经理占余下的30%，总部在各分部门有足够的话语权，确保整个公司集中力量朝着一个方向发展，避免变成散兵游勇，失去合作意义。
    选择创业人才
    人才有很多种，什么样的人才是企业最需要的。根据多年的经验，我认为创业型人才应当是软件厂商，尤其是中小软件企业的首选。
    1993年，我开始创业，到1995年员工达到30多人时遇到发展瓶颈，为了寻求答案，我举家移民国外，4年时间，逐渐形成了自己的人才观。1999年回国后，就任一家美资企业的高级营销副总裁，虽然做得很辛苦，但凭借着一手带起来的队伍，2年期间成绩斐然。在人才的选拔上，我不完全看重高学历，在世上受过良好教育而默默无闻的人到处都是；我也不要求他们非常有才华，才华横溢而无所作为的人随处可见。我更加青睐有过创业经历的人，我认为他们有激情、有毅力，只要有好的机会并加以培养，就可以爆发出无穷的能量。
    对此，我们天思青岛分公司总经理张恩太有着切身的体会，张恩太前几年从事用友软件的销售，后自己在山东烟台成立了自己的软件公司，有员工近20人，小日子过得也挺红火，但这显然不是他的追求，随着国内知名软件厂商向管理软件进军，他感到压力的同时也感受到了发展的瓶颈，他需要更大的舞台和空间，我们企业的这种机制正符合他的事业规划：在一个大的平台上，从事着自己热爱的事业；在他看来，青岛天思和集团的关系更像是亲密的“合作伙伴”。他说：“集团给各地分点提供了一个大的舞台，各地总经理有充分的发展空间，但要成为合作伙伴也非易事：要有雄心和足够的经历，追求成就感；遇到困难时要有毅力；正直诚实并且自信；具有收集、分析大量信息的能力和熟悉IT行业。”很多公司招聘人才，动辄硕士、博士，连本科都不在考虑之内。这种现象在一些高科技公司尤为突出。有的时候，学历并不能完全代表一个人的水平和能力。我更加看中一个人的从业经验和实际动手能力。尤其是他的心理成熟度和工作热情。这也是天思集团对部门经理的选拔标准

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