冶金公司机构改制经验材料

    2006年1月3日至1月6日，****冶金公司对所属六部两室三厂基础管理体系进行了重新划分和再整合，重新定向了各部门的职能，公司的整体基础管理水平又向前迈出了一大步。
    据了解，自2006年1月初开始，公司根据目前行业状况，公司近期政策方针，为了顺应新的市场竞争，适应市场日新月异的变化，全面提升公司的内部管理水平，创建精干高效的组织机构，培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率，突出基层生产核心作用，职能部门职能标准化及新编技术部门针对性、专一性管理应用策略，确保统一领导，分级管理的原则，确保公司目标的实现。在全公司范围内强化管理量化，倡导基础缩减、全面节约，制定了详细的实施方案，并针对目前形势成立了专门的生产技术部，加强生产的科学规范运营。裁撤或削减部分部门的冗余机制、增补重要部门的机构完善，建立完整的基础管理体系网络。在经过一段时间的融合后，公司及各部门更是得到了强化，突出了本次机构改制的良好作用，主要表现出了以下五个方面的特点：
    一是管理脉络清晰；公司及部门都明确了基础管理体系，管理职能及执行制度得到明确规定，基础管理体系网络一目了然。
    二是管理层次分明；公司机关职能部门、各职能部门及部门管辖范围三个层面上下对应。
    三是管理职能界定明确；对公司及各相应业务部门的工作职责全面进行了修订，对其管理职能细致、严谨地重新进行了界定，对以往有空缺的职能划分到位。
    四是执行制度明朗；对公司制度，及执行的部、厂制度，分专业、分范围进行了修订、整合与划分。
五是基础管理规范化；对公司及各职能部门、部门管辖范围的各类基础资料（包括各项记录、台账、报表等）进行了进一步规范，尤其是对重复建设资料及公司战略政策各部门基本业务负责及费用等研究及修订整合，明确了公司统一下发的标准，使得基层单位的职责、操作权限更加明确。
    通过此次机构的重新改制，公司实现科学化管理、规范化操作、专业化生产、规模化经营、大众化服务、方位化节约。并把安全管理、生产管理推向管理制度运行机制的轨道。通过对责任制生产、目标精确分工、全面质量管理、并行工作等一系列方法来节约一切可以节约的资源，实现利润最大化。

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