我国零售业态中百货商场的战略变革研究

【摘要】

首先以我国零售业的整体发展方向为研究着眼点，通过将我国零售业的发展过程进行阶段化概括分析，发现新型零售业态的崛起是导致传统百货业走向没落的关键，并清晰地得出了一条百货商场由盛到衰的发展史。接着，作者通过对新型业态与传统百货业进行细心比较、归纳并总结出了百货商场发展过程中遇到的困境和难题，并通过对相关文献的研究，结合其他学者对百货商场变革提出的看法，对我国百货商场如何进行战略变革提出了自己的意见。

【关键词】

零售业；百货商场；战略变革

零售业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。

我国零售业的发展大致分为三个阶段：

第一阶段：20世纪50年代初期至70年代末，百货商场的成长期。在这一阶段，中国实行的是纯粹的计划经济，处于典型的短缺经济时代，社会生产力水平低下，市场化、商品化程度极低，供求关系极度紧张，几乎所有商品供不应求。当时的政治、经济、文化、技术、人口及家庭环境均不适应新兴零售业态的发育、成长，反映计划经济要求的大中型百货商场加小型零售专业商店一统天下，业态结构相对固化，缺乏充分的市场竞争。这一零售业态格局，与这一阶段的消费需求水平和市场态势是基本相称的。

第二阶段：20世纪80年代初期至90年代中期，百货商场的繁荣期。改革开放以来，中国一直致力于由计划经济向商品经济乃至社会主义市场经济转型，80年代末90年代初，中国市场极度疲软，大多数国有商业企业很不景气，但大型百货业却一枝独秀，业绩卓著，创下了“百货商店”业态的神话。但由于过分强调单体规模扩张，忽视了业态本身的边际调整与创新，行业内恶性竞争加剧，到1995年一些大型百货商店的销售额、利润增速开始趋缓，个别企业开始出现负增长，标志着百货商店业态的早熟，并预示着该业态衰退期即将到来。其中最突出的是超级市场迅速发展，并表现出极强的竞争力和威慑力。90年代，由于买方市场初露端倪，超级市场以其显著的空间扩大化、成本低廉化、时间节约化优势在我国大中城市乃至中小城镇异军突起，全面启动。同时，超市、便利店、专卖店、仓储式商场等新型业态相继与连锁业态自发整合，到90年代中期，由于政府的推动和激励这种整合倾向进入了加速发展阶段。在连锁经营的发展中，超市业态独占鳌头。在这一阶段中国零售业态呈现多元并存的格局。传统百货店超常规膨胀，超市、仓储式商场、便利店等新业态势头强劲。

第三阶段：九十年代后期至现在，百货商场的衰退期。这一阶段中国的各种零售业态逐步分化和重组。首先，传统百货商店举步维艰。据统计，中国“八五”期间新建的大型百货商场的数量相当于前40年的总和，这种盲目扩张为传统百货商店的衰落埋下伏笔。进入20世纪90年代后期，传统百货商店开始全面滑坡。据中华全国商业信息中心发布的2000年全国重点大型商场经营监测报告显示，273家重点大型商场的利润总额比1999年下降9.9%，273家商场中销售总额下降的有93家，占34.1%；利润下降的有82家，占30%。处境的艰难使百货商店开始调整业态组合，通过明确市场定位、强化内部管理、实施连锁经营等方式来优化重组。与此同时新型业态出现“百花齐放”的景象，价廉物美的超级市场、便利店和仓储商场等业态迅速发展，其中连锁商店的发展最为迅速。2002年中国连锁百强实现销售额2465亿元，约占社会消费品零售总额的6%一些新型零售方式，如网上购物、邮购等也开始在我国的一些大城市兴起。总的来说，我国零售业态进入了新型零售业态发展和传统零售业态优化布局和重组的时期。

截止2000年，十大零售企业中，连锁超市稳占半数，就连中国零售业龙头的上海第一百货都被上海联华超市以112亿元零售额取代。在零售业前五十强中，连锁超市占了半分之三十五，而效益增长最缓慢的十家企业中，大型百货商场占了九家，还均是负增长。2012年，进入百强的零售企业中，有8家网上零售企业，销售规模合计为3459.6亿元，占百强整体销售的比重已达14.5%，平均销售额增速比百强整体高113.9个百分点。

从越来越激烈的零售业竞争中不难发现，百货商场存在以下问题：

（1）缺乏特色经营，同质化现象严重。由商务部国际贸易经济合作研究院消费经济研究部副主任赵萍指出，国内百货店的经营模式是90%的联营、10%的自营，即由进驻百货店的品牌商控制货品的进、销、存，商品定价权、卖货的员工也属于品牌商，百货店只负责提供场地和服务，然后从交易中获取扣率。这样的经营模式，导致百货店只注重入驻商的多少，而缺乏对百货店不同种类物品的选择和对顾客求异心理的满足，导致购物额降低，顾客满意度下降。

（2）企业规模过小，没有形成连锁化经营，难以取得规模优势。虽然现在百货商场仍然占据着主导地位，但由于经济以及市场的制约，使我国百货商场未能有效集中，而企业自有资本相对薄弱、技术能力不足又从主观上限制着百货企业的自我扩张。美国沃尔玛2006年全球销售额达3511.39亿美元，而我国的零售业老大上海百联集团同年营业额仅为720.7亿人民币。规模劣势使我国百货商场在当前和未来的国际化竞争中处于极为不利的地位。

（3）信息化程度低，导致成本过高，挤压利润。大多百货商场在管理方面沿用进销一体、两级管理三级核算的传统管理模式，不仅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利润流失大。技术方面、配送技术、信息管理化程度低，无法对企业的物流和资金进行实时监控，也无法有效控制商品库存成本和运营成本。

（4）商品结构偏离高增长行业，消费弹性低，难以获得可观利润。曾经的百货商场主要是以百姓的吃、穿、用为主要功能，解决的也只是基本生活问题，消费者的弹性需求低，但是往往价格低，利润空间有限，而如今，随着人们收入的增加，商品种类的增多，人们在解决温饱的基础上，开始追求个性化的商品，其中奢侈品成为人们喜闻乐见的城市家庭的必需品，而新的奢侈品如保健品、电脑、汽车、通讯、高档娱乐项目却不在或很少在百货店的商品结构之列。百货商场的商品结构对高增长行业的偏离，是百货商场效率下降的重要原因。

针对百货商场暴露出来的问题，我认为百货商场应在以下方面进行战略变革：

（1）差异化定位，以主题性经营为特色。百货商场要避免同超市一味比拼价格的做法，而要采取特色化、品牌化、主题化为中心，对原有顾客群进行重新筛选，缩小目标市场，不仅可以增进与顾客的联系，增强特定顾客的品牌忠诚。围绕品牌战略，除了大力引进与主题一致的国内外知名品牌外，还可以构建属于自己的自有品牌体系，减少代理商的中间费用和增加商品的附加值，从而获取超额利润，还获得了自己的竞争优势，使别人难以模仿。

（2）由成本主导型商业模式转为价值主导型。黄培等（2003）将零售企业的商业模式分为两大类：成本主导型和价值主导型。超级市场、百货公司、购物中心和仓储式商场都属于成本主导型商业模式，这类商业模式的特点是依靠价格手段扩大销售收入，通过规模化经营降低成本，从而实现利润。专卖店、便利店和自动售货机属于价值主导型，这类商业模式的特点是依靠提高商品和服务的价值来扩大收入，获得利润。百货公司现在只有两条路可以走，一是通过扩大规模，走购物中心路线，不然就转换理念，通过管理和提升服务来转向专卖店，一个是做大，一个是做精，必须选择一个，两边居中的不会有丰厚的利润。

（3）发展信息技术，搭建线上+线下模式经营。如今的百货商场被电商的冲击很大，究其原因就是电商不需要实体店，成本比百货店小，而且顾客面广，咋看起来确实优势不少，但是反映出来的问题也不在少数，比如尺码不符，真假货难辨，面料不符等信息不对称问题骤显。森马服饰副总裁郑洪伟说，根据国外经验，好的品牌企业线上业务大约占15%，其余仍旧会回归线下。百货店虽然有经营成本，大多数人群还是倾向于去实体店试穿，但是起到一个很好的产品推广和宣传的作用，否则品牌最终只会成为一个商标，没有体验，大众不会产生品牌忠诚，也就谈不上建立品牌优势。

（4）重新组合商品结构，突出商品特色。摒弃传统百货商场以商品齐全取胜的观念，重新进行商品品牌规划，降低与超级市场、便利店相雷同的日常消费品比重。重点经营附加值大、利润率高的商品，一定程度上重视引进国际一线品牌商品。在商品布局方面，结合成本结构、功效结构、产业供应、顾客属性、价格等多方面的因素，将相似的商品安排在同一区域内，突出表现商品的某一特色，以此来吸引消费者。

参考文献：

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