农业院校后勤社会化改革的实践与思考
摘 要：高校在传统的计划经济体制下形成的后勤服务格局和运行机制很难适应市场经济条件下学校办学需要，沉重的后勤负担已经成为当前高校跨越式发展的“瓶颈”。加快后勤社会化改革，关键在于创新后勤管理体制、运行机制、资产制度、劳动用工和分配制度等，实现后勤资源的重组和优化配置，建立严格规范的符合现代企业制度的运行机制和充满生机与活力的分配激励机制。改革中必须始终坚持“三服务、两育人”的宗旨，做到领导重视，认识到住，实事求是，因校刺宜。切实加强宣传教育，消除师生思想疑虑；深入调查研究，科学制定改革方案；扶持政策优惠，确保分离规范到位；多方筹措资金，加强设施建设；强化监督管理，提高后勤服务质量。
关键词：后勤社会化；改革；农业院校
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1671-6124(2007)03-0072-03
一、改革的基本过程与主要绩效
湖南农业大学地处长沙市远郊，市政公用设施建设远离校区，学校的后勤服务自成体系。学校自办幼儿园、中小学、医院、车队、菜市场、食堂、招待所，以及通讯、绿化、采购等方面的服务机构，而且分属不同职能部门管理。加上历史原因，学校与原教学试验场体制未理顺，校园中插花散布着700多户农场职工私房，各种经营摊点林立，存在巨大的安全隐患。随着学校办学规模的不断扩大，学校在传统的计划经济体制下形成的“学校办社会”、“小而全”、“小而散”、“小而乱”的后勤服务格局和学校“统、管、包”的运行机制很难适应市场经济条件下学校办学需要。
2000年6月，在国务院和湖南省政府第一次高校后勤社会化改革工作会议之后，学校组织相关部门负责人先后到上海、广州、云南、西安、北京等地高校考察学习，抓住省政府统筹解决学校原教学试验场转制这一契机，在借鉴其他高校经验的基础上，明确提出了新一轮后勤社会化改革的基本思路：坚持后勤工作“三个服务、两个育人”的宗旨，在确保为教学、科研和师生生活做好服务保障的前提下，遵循教育规律、经济规律和市场法则，与时俱进，解放思想，转变观念，立足现实，着眼长远，规范、稳定和开拓市场；逐步建立产权清晰、权责明确、事企分开，按现代企业制度运行的后勤社会化服务新体制。改革目标是：通过对后勤管理体制、运行机制、资产制度、劳动用工和分配制度等的创新，实现学校后勤资源的重组和优化配置，建立严格规范的符合现代企业制度的运行机制和充满生机与活力的分配激励机制，达到提高服务质量、减轻学校负担、提高办学效益的目的。
2001年4月，学校成立了后勤社会化改革领导小组：2002年12月《学校后勤社会化改革试行方案》经校第四届二次教代会审议并全票通过；同时，集团中心副主任以上管理人员全部竞聘到位；2003年元月1日，湖南农业大学后勤服务集团正式成立，下设饮食服务、接待旅游服务、商贸服务、运输服务、绿化环卫服务、通讯收发服务、医疗服务、水电气供应与维修服务等8个中心(实体)，开始按照“独立核算、自主经营、自负盈亏、自我发展”的管理体制和机制运转。2004年4月学生公寓(宿舍)物业管理与服务、建筑公司又先后归口后勤服务集团统一经营和管理。
湖南农业大学后勤社会化改革启动三年多来，在提高服务质量，减轻学校负担，促进学校跨越式发展等方面取得明显成效。
(1)经济效益明显提高 经校审计处审计，后勤服务集团整体经营呈良性发展态势，2003年、2004年和2005年分别实现收入2800万元、4500万元和5200万元，利润229万元、385万元和458万元，职工人平收入每年增长约10％。
(2)减轻了学校人员与经费负担2003年以来安置学校无业人员(含拆迁户)286名职工，缓解了学校就业压力。转制后学校对后勤投入总额相对下降，在一定程度上缓解了学校财政压力。具体为：分担学校水电费支出约157万元，减少有关人员工资支出约984万元，增加折旧收入约349万元。
(3)后勤服务质量大为改善 按照“按劳分配，效益优先，兼顾公平”的原则，实行“基础工资＋岗位工资(绩效工资)＋奖金”新的分配制度，同时实施全员竞聘上岗，充分调动了职工的工作热情和主动性。后勤服务集团主动培育和开拓市场，增加新的服务项目，延长服务时间，实施“挂牌上岗”，开通服务热线和投诉电话，促进了服务质量的提高。据抽样调查，师生对后勤服务工作的满意率为83.6％。
(4)职工队伍结构和整体素质不断优化80名职工自愿申请办理了离岗退养手续；面向全校甚至社会招聘后勤员工，其中招聘大学生50余名，优化了人力资源配置。
二、后勤社会化改革的主要做法和经验
(1)加强宣传教育，消除师生思想疑虑 为了保证改革工作的顺利开展，使后勤员工了解国家和省政府关于高校后勤社会化改革的政策，调动后勤员工参与改革的积极性，树立改革信心，学校在新一轮改革之前开展了一系列政策宣讲与思想发动工作。一是由各中心组织员工学习国家和省政府关于高校后勤社会化改革的文件，开展讨论，统一认识；二是在学习文件、讨论的基础上，针对员工普遍存在的思想疑虑，由后勤服务集团、人事处、计财处的主要负责人分别就改革形势、实施步骤、人事政策、财务管理等作了四场专题报告，参加了学习的员工达1300多人次，通过学习消除了后勤员工对后勤社会化改革的种种思想疑虑，增强了改革的信心。
(2)深入调查研究，科学制定改革方案学校党委、行政对后勤社会化改革工作十分重视，改革之初即成立了由各职能部门和院(部)主要负责人组成的改革领导小组，党委书记刘强亲任“改革领导小组”组长，并先后率领领导小组成员到北京、西安、武汉等多所高校实地调研，获取了大量第一手材料。学校先后召开后勤社会化改革领导小组会议和学校党政联席会议、党委扩大会议十余次，对学校改革方案和相关配套管理实施办法，进行了深入细致的讨论。2002年12月，学校适时召开第四届二次教代会，重点讨论和审议《后勤社会化改革试行方案》。随后，学校在全校范围内组织了集团中心副主任以上管理人员公开竞聘。为确保后勤社会化改革的不断深化，加强对后勤改革的领导，2003年3月学校又调整了“后勤社会化改革领导小组”成员，校党委书记任组长，校长、主管后勤工作的副校长等校领导担任副组长，其他校领导和全校各部(处)、主要负责人均为改革领导小组成员。学校后勤服务集团按改革试行方案运行的过程中，遇到了不少困难和问题，学校党委、行政及时召开专题会议进行研究完善方案，确保了后勤社会化改革的平稳推进和不断深化。学校设立了“后勤服务工作管理委员会”，管理委员会行使董事会的有关职能；后勤管理处、计财处、审计处、监察处、工会等部门行使监事会的部分职能。
(3)扶持政策优惠，确保分离规范到位学校与后勤服
务集团建立合同制约的甲乙方关系，后勤管理处代表学校行使计划、管理、监督、协调职能，后勤服务集团与学校签订了服务协议，明确甲乙方的责、权、利，按照市场机制和现代企业制度运作。
一是明确规定所有后勤服务市场全部归口后勤服务集团经营管理，后勤服务部门成建制规范分离到后勤服务集团。同时全面清理、整顿后勤服务市场，取缔无证照经营。2003～2006年上半年学校配合芙蓉区工商、卫生等部门对校内个体餐饮反复进行清理整顿，经清理整顿后减少了近百家无证、无照的个体餐饮店。
二是明确非经营性的后勤服务资产购置和维修费用由学校承担，经费纳入学校财务年度预算。非经营性的资产实行零租赁，经营性的资产根据资产的残值提取折旧费，折旧费不上交学校，留作后勤服务集团的发展基金。对学校水、电、气等大型基础设施，确属陈旧老化、超期运行的，由学校根据实际情况逐年安排资金进行更新改造与维修。校区内暂时没有使用的成片土地，以零租赁方式提供后勤服务集团作为蔬菜、绿化苗木基地。在经费支持上，2003年学校对集团的各项投入共计达580多万元。
三是在人事政策上明确后勤服务集团有相对独立的人事调配权，从事后勤工作的管理人员可在校内双向流动与应聘，并适当放宽集团内部员工分流的限制。为了改善后勤职工队伍的结构，学校出台了内部退养政策。仅2003年，经本人申请和学校批准，后勤服务集团80名同志办理了内部退养手续。与此同时，集团招聘了大学毕业生50名充实到技术和管理岗位，提高了后勤队伍整体素质，改善了后勤职工队伍结构。对分离到后勤服务集团的原学校正式职工按“老人老办法”管理：职工在集团工作期间，因岗位、技术等级变动而增加的工资、津贴，学校负责将其岗位、技术等级变动和工资及各种津贴、补贴增加部分记入档案；住房、医疗、子女入托上学、丧葬等与学校同类职工同等对待；职工到达退休或内退年龄时，根据国家、地方政策和学校规定，按原编制性质和档案记录为其办理退休或内退手续，享受学校规定的待遇。对规范分离后集团新招聘的后勤工作人员则按“新人新办法”管理，实行人事代理。其中用工实行劳动合同制，专业技术和管理人员实行聘任制，其各项劳动报酬及国家政策规定的社会保障金等由后勤服务集团按国家规定的政策执行，有效促进了人员的分离到位。
四是由后勤处牵头组织计财、人事、资产、审计、监察等部门根据后勤服务项目的性质和相关的标准，从学校实际出发，合理测算后勤服务费用，保证后勤服务工作的正常运营。经营服务性部门的部分配置由学校安排专项资金一次配套到位，对服务性部门的初始配置由学校足额一次配置，为规范分离到位打下良好的基础。
(4)强化监督管理，提高后勤服务质量 在财务管理方面，为加强财务管理，后勤服务集团设有独立的财务部，会计由学校计财处委派，委派会计的工资由学校发放。集团实行企业财务制度，下设中心(实体)的财务实行分户独立核算，自负盈亏。集团制定了财务管理实施办法，实行层层把关、总经理“一支笔”最后审批和重大投资集体研究等制度。
在资产管理方面。学校对规范分离后的后勤资产进行了全面清理、界定，制定了国有资产管理办法。集团与学校签订了资产托管协议，规定后勤资产的所有权归学校，经营和使用权属后勤服务集团。集团成立物资采购与配送中心。集团大宗物资采购由该中心定点索证和招标集中采购。
在学生公寓和学生食堂管理方面。明确了与有关部门和中心的职责，做到了制度落实、人员到位、责任到位、检查到位、奖罚兑现。在粮、油、面粉等大宗物质涨价的情况下，学生食堂坚持以丰补欠，保持饮食价格的相对稳定。2004年，学校学生食堂经长沙市、区卫生监督机构初审，长沙市卫生局食品卫生监督量化分级管理评审小组复核，确认为长沙市首批48家“食品卫生A级单位”之一。学生公寓的建设基本达到标准化的要求，标准化学生公寓正在积极准备申报。
实施服务承诺，主动接受师生监督。为了提高后勤服务集团的服务质量与水平，集团主动提出了服务承诺。在学生食堂聘请优秀大学生担任大堂副理，及时收集学生意见。饭菜明码标价，并设置了米饭复称处。公布了热线服务和举报投诉电话，员工全部实行挂牌上岗。开展了“创文明窗口，树服务形象”等活动。对各中心定期进行了检查，并将检查结果与奖罚挂钩。通过这些措施和活动，促进了后勤服务质量和水平的不断提高。
加强后勤服务质量监督和评价。学校成立了以分管校领导为组长，后勤、计财、审计、监察、工会、学工、教务等部门组成的考核评价小组，考核领导小组每学期、后勤处每月根据《后勤服务质量考核评价办法》对后勤服务集团的服务质量进行考核。学校将检查考评结果进行通报，并把考核和评价的结果与服务经费挂钩。每年由审计处对后勤服务集团的经济和社会效益进行综合评价，同时指出后勤服务集团运营中存在的问题，并提出整改意见。
建立IS09001质量管理体系，实行标准化管理。2005年正式启动质量管理体系的建设，同年9月底顺利完成体系认证，使集团日常工作进一步科学化、制度化和规范化。为了保证制度落实，集团成立了日常工作检查领导小组，定期或不定期对下属各中心进行工作检查，对不合格的单位下达整改意见书，责令限期完成整改，按照PDCA循环(计划．执行．检查－处置)的要求进行持续改进，推动集团管理水平和服务质量不断提高。
通过三年多的实践，我们认为：在进一步深化后勤社会化改革过程中必须一以贯之地坚持以下基本经验和原则：一是领导重视，认识到位。二是改革必须实事求是，因校制宜。后勤社会化改革的目标是同一的，但路径却是多样的。各个学校改革方案要因地因校制宜，统筹兼顾各方面的利益，力戒急于求成和简单化。否则，只会是事倍功半，甚至劳而无功。三是改革必须坚持“三服务、两育人”的宗旨。后勤改革应始终把握为教学服务、为科研服务、为师生服务的正确方向，处理好教育规律和市场运行规律的关系、经济效益和社会效益的关系，确保改革要有利于人才培养，有利于减轻学校负担和提高办学效益，同时要兼顾后勤服务实体的经济利益，特别是改革之初，政府和学校一定要大力扶持，给予优惠政策，支持其拓展服务领域，扩大市场份额，确保实现“双赢”。四是坚持以人为本、可持续发展。一方面要高度重视后勤服务职工队伍建设，主动引进高素质的创新人才，为拓宽服务领域，加强内部管理提供人才和智力保障。另一方面在改革过程中谋划要细致，作风要扎实，操作要有情，更多地体现人文关怀。
三、关于进一步深化后勤社会化改革的建议
第一，尽快明确后勤集团独立的法人财产权 高校后勤社会化改革本质就是市场化，就是通过市场机制，增强高校后勤服务的效率和效益。因此，加快后勤集团的资产评估和产权界定，使其具有独立的法人财产权，而不只是拥有一
般的经营权即占有权和使用权，从而确保其在用人、分配、核算、制度方面的自主权，成为名副其实的市场竞争主体[1-2]。
第二，完善后勤集团产权结构和法人治理结构[3]完善后勤集团产权结构主要是吸纳社会资本，改变学校一家独资或一股独大的格局，实现投资主体多元化。治理结构是指一组联结并规范经济组织中所有者、支配者、管理者各相关主体之间权利、责任、利益的系统制度安排。一般说，合作社治理结构主要包括三种机制：激励董事和经理，减少道德风险的机制；监督和评价董事会和经理人员的监督机制；配置和行使剩余控制权的机制。完善后勤集团的治理结构的关键在于明确划分股东大会、理事会、监事会各自的权利、责任和利益，从而形成三者之间真实存在的制衡关系。
第三，引进合作社机制，促进各高校后勤集团的联合互助在一定区域(某一省或一市)建立高校后勤集团合作社，按照“入社自由、民主管理、资本报酬有限、盈余返还”的基本原则和美国“新一代合作社”制度的某些机制，有效提高在市场中的谈判能力和集体行动能力，降低交易成本，创办更具竞争力的产业实体，为各个高校后勤集团谋求更多利益。
第四，面向社会公开选拔人才 后勤人事一直以来都统属于学校管理，在后勤进人用人上，难免受到各种关系因素的影响，很难保证选人用人的公平性，也很难保证选人用人的质量。后勤社会化改革，实行企业化管理，真学实干人才的主体作用显得更为重要，对此，高校后勤集团一定要在选人用人上给予高度重视，制定规范程序。始终秉承“公开、公平、公正、择优录取”的原则，做到“注重学历讲能力，不惟能力重潜力”，尽量为集团储备真才实干的人力资源。
参考文献：
[1]黄保强，吴桃娥，计斌．九江学院后勤社会化改革探析[J]．高等教育研究，2006，26(7)：57－59．
[2]卢妹香．高校后勤社会化改革的认识与实践[J]．湖南农业大学学报(社会科学版)，2004，5(4)：49－51．
[3]陈岳堂，钟荣华．高校后勤实体发展的制约因素与策略[J]．湖南农业大学学报(社会科学版)，2004，5(4)：41－43．
基金项目：湖南农业大学教学改革资助项目(A2004119；C2004036)
作者简介：张红云(1970—)，女，湖南湘潭人，湖南农业大学经济学院讲师。