团队生产理论在现代企业中的应用
【摘要】 经济学家尔奇安和德姆塞茨等人提出的团队生产理论在现代企业中的应用越来越广泛，但是团队生产理论在实际应用中障碍重重，具体体现在团队成员的社会惰化、搭便车行为、队员业绩考核方法、利益分配等方面。本文针对上述问题提出相关的解决方法，从而提高团队生产理论应用的有效性。
【关键词】 道德风险；业绩考核；利益分配
一、团队生产理论
“团队生产理论”，由美国经济学家阿尔奇安和德姆塞茨(1972）等人提出。该理论主要认为产品生产要素的投入不是简单的组合，产品也不是由各个生产要素简单地相加，生产要素归属于不同的成员而不是个别成员。具体讲，企业可以看作是一种“团队生产”方式，这种团队生产方式必须满足三个条件：一是生产活动必须以团队的方式进行。二是投入到团队生产中的各种资源必须具有“团队专用性”。三是团队生产的产出是一种经济租金，作为集体产品，难以精确地分配给团队成员。在缺乏监督和激励的情况下，团队成员倾向消费更多的闲暇来替代工作努力，偷懒、搭便车便成了理性的选择，同时对于团队成员的各个业绩考核、薪酬设计、剩余价值分配分配等问题的解决显得无比重要，阿尔钦认为应通过奖励和监督成员诱使他们有效率地工作。
二、团队生产面临的问题
1．道德及搭便车风险
道德风险是由信息经济学中讨论的信息不对称产生的。在团队生产中，每个团队成员的边际产出不能直接和无成本地观测。团队向市场提供的只能作为团队的边际产出，而不是团队个人的。衡量与确认团队个人的边际产出这就需要新的组织和程序了。对于每个投入的生产率，有时可以通过观察个人投入行为来获得。团队产出是可观测，可衡量的，然而单个投入如团队成员个人努力水平等是不可观测的，即使通过监督或别的什么方法也要付出额外的成本，这就引起了团队生产中一个明显的问题，即投入测量问题。正是因为这个问题，所以导致了个人努力的不可观测，从而个体在团队工作中有偷懒的可能性，即隐藏行动的道德风险。
团队成员搭便车是因为在团队生产过程当中，由于队员的行为部分是隐性的，难以测量的，因此队员更加愿意以闲暇时间来替代工作时间引发的一种现象。
2．业绩考核及薪酬设计
在考核团队生产的业绩中，由于其产出具有整体性、不可分割性等特征使得企业能够对其团队产出制定合理的评测，然而对于各个团队成员的业绩如何考评成了团队生产事后面临的问题。企业惯例中的方法很难客观地、合理地、有效地反映出团队成员各个的贡献大小，这就使得队员产生逃避任务心里，因为他工作与否都可以获得相应的报酬，这就使得团队的效率在隐性地降低，没有发挥出团队的真正价值，有时候还可能导致团队成员产生不负责任的心里，认为工作任务是团队的、大家的，有他无他不影响大局。这种心里的产生就逐渐地降低了团队的效率，然而在团队工作结束的时候有关的业绩指标考核也不能准确的评定此团队中成员的贡献，在考核方法选择上难以选择合理的方法来测量其贡献大小，更加对成员难以起到激励作用。
同时在薪酬设计上，团队生产理论主要考虑的是投入要素的种类繁多，而产出业绩是属于全部团队成员，同时生产要素也属于不同的主题，所以对于各个队员的报酬标准的如何设计却很难根据其团队中的行为表现来制定。团队成员的业绩考核难以制定，企业除了对团队成员的固定报酬有相关的标准外，而对于团队的产出浮动性的报酬激励却是难以根据每个成员的工作表现以及贡献大小来制定相应合理的薪酬设计体系。
3．利益分配困难
在团队生产中，团队的产出价值比各个队员的分割性的产出价值要大的多，在分配的支出之外还有剩余，所以这些剩余价值的如何分配也是团队生产理论面临的一个主要问题。以往的历史观点，通过建设监督机制，增加团队成员中的监督人员来分配团队成员剩余价值，因此团队成员的剩余价值的索取权是属于团队成员中的监督人员。这种剩余价值成员的增加分配不仅仅加大了团队成员的管理成本，闲余人员成本，而且使得团队成员的主人翁意识减弱，加大了团队生产组织冗余。
因此历史的价值分配是使得团队成员增加，然而创造利润的是团队中的工作执行者，而非监督者，所以对于监督机制的设计立足点、出发点在合理程度上不足。团队生产生产的是集体产品，资源也不是属于单个团队成员的，生产方式必须选择的是团队的生产方式，因此其在剩余价值分配上也应该和团队生产流程和环节相一致，根据贡献大小分配剩余价值，把剩余价值的索取权分配给团队，而不是把索取权分配给监督者。因此在剩余价值分配分配上，仅仅依靠监督机制和剩余价值索取权的是不足的，具有局限性，难以激发团队成员的主人翁意识、工作动力、任务激情。
三、解决方案体系
1．道德诚信建设
为了减弱团队成员的社会惰化、搭便车心里以及道德风险，给团队建设道德诚信机制，给每个团队成员建设道德诚信表现以及记录卡，形成团队建设的道德诚信记录资源循环利用平台，根据这些诚信机制所记录的每个队员的记录而组织团队，从源头上减少团队中的消极成员以及抱着侥幸心里搭便车以及工作惰化成员。使得要进入团队工作者必须保持良好的道德诚信记录，这促使其在团队工作中积极行动起来，减弱道德以及搭便车的心里，提高其主人翁意识、主动性和积极性。
在团队生产中，具体针对团队成员的道德诚信记录而确定合适的人员，使得成员的确定于成员历史的表现情况和业绩联系起来，建立可持续的、连续的考核体系，而消除个别特殊的团队任务成员选择的偶然性不风险性，选择人员首先应该从其道德诚信角度出发，其次考虑其工作能力。
2．精简团队成员
团队成员的社会惰化以及搭便车心里的于团队中人员冗余程度有很大的关联性，因为团队的组织规模越大，成员越多，团队生产中成员的搭便车心里越强。在精简团队生产成员的过程中，可以采取工作包分解法或者是流程分解发来对团第成员进行精简。根据工作任务的相似性，工作性质的类似性来对不同工作进行归类和划分，使得每一种工作的任务彼此之间具有相关性，这样也使得团队成员在工作的同时能够提高其熟练程度和工作效率。这样的精简使得每一项工作有人做，每一个流程有人做，但是必须使得生产人员数量的适合，数量的适合可以通过一人多责任来实现，但是相关的物质激励和精神激励必须配套进行，队员的基本薪酬根据其担任的责任多少和重要程度来制定。若其不能完成相关的责任，则对其基本报酬实施弹性化减少，使得其认为团队对其负激励是应该的，让成员提高团队意识，任务的完成情况和自己的相关利益是挂钩着，自己的逃避责任行为是有较大的机会成本的，他们必须在逃避责任和机会成本中间作出选择。
3．考核多方法多元化
根据以往经验数据、成员行为观察、诚信记录卡给团队生产业绩考核方法赋权，针对考核方法360。方法、关键因素指标方法、平衡计分卡、目标管理等多中方法赋不同的权值，根据的是考核方法的准确度而以此确定其权值（x1,x2,x3...xn），同时应用不同考核方法计算各个团队生产队员的得分（y1,y2,y3...yn），然后计算团队成员的综合得分，减少考核方法选择上的非系统性风险。例如在企业生产某种产品的过程中，可以针对团队生产成员在投入要素开始到产出流程的全部过程中，首先可以应用成员的行为观察来各个流程的达标情况而引用目标管理来确定相应的权值和队员得分情况（x1,y1）。然后对其应用投入要素的效率上来应用关键因素指标方法确定相应的（x2,y2）。最后根据各个不同的方法的考核得分和方法准确程度权值来计算每个成员的综合得分情况，为报酬提供基础依据，同时此方法不仅仅消除了在考核方法上的偶然性风险，而且从不同的角度上得出团队生产成员的表现情况，为建立道德诚信提供依据。
这样总的团队绩效考核可以按照总的两个向量相乘获得其团队业绩考核情况，即（x1,x2,x3...xn）与（y1,y2,y3...yn）的相乘，而对于单个成员可以根据单个向量相乘获得每个成员的业绩考核成绩，为后面的利益分配提供相关的原始数据。
4．团队组织制度
（1）建立有效的剩余价值索取权机制，通过把原来的剩余索取权交付给监督者转变为把剩余所有权下放到团队成员，培养成员的积极性。
（2）建立有效的监督机制，通过在团队成员之间的监督机制代替单独的监督机制，团队生产成员互相监督、互相打分、互相记录，主要应用计算机技术来实现无记名评定，为考核提供原始资料。
（3）实施权责利负责制，在团队生产内部实施核心队员的责任下放，交付，并且制定相关的激励措施，加强团队生产的积极性，提高团队的工作效率。在团队生产中把可以下方的产权最大限度地下放到团队中，使得团队具有充分的自由，较强的工作弹性，让团队成员自己决定选择，自己为自己设计达到目标的最佳方案，充分应用团队成员的潜在价值。最后结合权责制定相关的利益关联，激励团队的生产积极性，对团队的工作任务进行认可、奖励。
（4）在团队中实施标杆管理，树立典型形象，并伴随相关的激励措施，提高团队生产的整体素养、能力，减弱队员的搭便车和社会惰化心里。与此替代以往的观念，监督者的设置，监督机制的强化，相反地应该设计的是一种人性化的、柔性化的机制，根据谁贡献谁获得报酬。
5．利益分配设计
根据上述第三步针对团队生产成员的综合得分进行剩余索取权的分配。
（1）根据第三步团队生产成员的综合得分情况来分配团队的经济效益的大部分价值，这里大部分价值是指占据团队产出的一半以上的产出价值，因为创造价值的是团队成员的大部分成员的劳动转化而来的，所以其主要的价值所有权也应该是团队的大多数成员，从心里上消除团队成员的逃避责任的心里，因为这样使得他们感觉到自己付出了劳动就获得了于自己劳动大体上相等的劳动报酬。
（2）团队生产产出价值的除去分配给大部分成员的价值外的剩余价值索取权分配给相关的团队成员内部成员，谁负责、谁努力、谁尽心谁将获得除去前面分配后价值所有权的分配权。这样就使得团队成员不仅仅获得了于自己近似等价的劳动报酬哦而且获得了自己多付出劳动的相应的额外补助，替代以往的另外增加监督机制的理念，以额外零员工的思想来创建团队生产组织。
（3）在分配过程中，应该充分考虑权责利的统一，相关的权利、相关的责任必须与相关的利益紧密联系起来。可以给每一个权力赋予一定的权值和相关的最后利益分配比例，给每一个责任赋予一定的权值和相关利益分配比重。
（4）分配过程中应该充分利用前面的道德诚信记录成绩加权成绩以及业绩考成的加权成绩，使得考核成绩来自团队，利益分配也用于团队。道德诚信成绩、业绩考核成绩以及利益分配三者是一体的，可分割的但是又彼此之间紧密联系的，互相影响的。
四、发展趋势
团队生产理论必然要向道德诚信，最合适团队成员数量，团队全过程综合考核，团队标杆管理等纵横一体化的方向迈进，增强其实际研究应用的合理性、高效率以及减少理论实际应用黑洞现象方向发展。
团队生产理论的黑洞道德诚信风险、业绩考核、利益分配三者要互相影响，互相挂钩起来，道德诚信是基石，业绩考核是过程，利益分配是结果，三者是循环的一个整体系统，互相联系的、紧密不可分割的。
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