业绩合同安全考核方案模板8篇

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篇一：业绩合同安全考核方案模板

考核

　方案

　 第一章

　总则 第一条

　目的

　为了激励员工、发展团队，通过测量评价绩效，不断改进工作，促进公司战略目标有效达成，逐步形成以绩效为中心的文化，特制定本方案。

　第二条

　定义

　1 1、 、 绩效

　绩效是指公司在经营管理过程中，员工在工作中达到的结果。测量评估绩效包括绩效任务过程和结果，对象包括部门和个人。

　2 2 、绩效管理

　绩效管理是为了提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务目标相联系的管理工具，包括计划、辅导、考核和反馈改进四个环节。

　第三条

　管理机构

　公司绩效管理委员会和人事行政部负责组织开展绩效管理工作。

　绩效管理委员会由公司总裁担任主任，副总裁担任副主任。履行确定公司整体战略绩效目标，审批公司绩效考核方案和绩效考核结果等职能。

　第四条

　管理原则

　公司本着“双向沟通、强调执行、正面激励”的原则开展绩效管理，有效发展人力资源，增强核心竞争力。

　公司本着“公平、公开、公正”的原则，对部门和个人进行绩效考核，促进绩效改进，达成绩效目标。

　公司本着“重奖重罚”的原则，对公司长期核心业务发展有利的，或阶段性、战略性业务进行单项考核。

　第五条

　绩效考核的实施对象

　本方案适用于公司副总裁以下正式员工，不包括非正式编制员工、试用期员工、考核期内转正时间不超过三十天的员工和考核期内离职的员工。

　 第二章

　考核方式及结果运用 第六条

　绩效工资发放细则

　1 1 、公司各职位等级的岗位基本工资和绩效工资的薪酬比例表如下：

　职位等级 薪酬系列 最低薪酬等级 最高薪酬等级 岗位基本工资 岗位绩效工资 高级管理层 综合管理系列 D15 D19 80% 20% 市场营销系列 D15 D19 50% 50% 职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列 D15 D19 80% 20% 经营管理层 综合管理系列 M11 M14 80% 20% 市场营销系列 M11 M14 60% 40% 职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列 M11 M14 80% 20% 执行层/高级专业人员 综合管理系列 S8 S10 90% 10% 市场营销系列 S8 S10 60% 40% 职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列 S8 S10 90% 10%

　专业人员层 综合管理系列 A5 A7 90% 10% 市场营销系列 A5 A7 60% 40% 职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列 A5 A7 90% 10% 初级专业人员层 综合管理系列 B3 B4 90% 10% 市场营销系列 B3 B4 70% 30% 职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列 B3 B4 90% 10% 办事员层 综合管理系列 C1 C2 90% 10% 市场营销系列 C1 C2 70% 30% 职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列 C1 C2 90% 10% 各考核人员归属表见附表三。

　2 2、 、 前端员工（ BD 、渠道、运营经理、中音商务、集团商务等，详见人员归属表附表）考核方式及指标：

　岗位类别

　考核项目

　数据提供

　考核 人

　权重

　标准

　BD 信用积分 运管中心 运管中心 70% ①短信最低信用积分 60 分（含）以下（全国联动原因除外）或该区域全网各产品线导致联动扣分者, 公司有权解除劳动合同；②60 分以上，以当省短信各端口最低信用积分作为基数。

　日常销售运营管理 运管中心 运管中心/大区负责人 30% 各省完成公司交付事项及周报情况等进行评分。

　项目把控 运管中心 运营中心

　 负责项目出现亏损，绩效工资为零。

　渠道

　 （含游戏、音乐渠道）

　运营安全 运管中心 运管中心 80% 因渠道自身原因引起扣分，对公司声誉及营收造成重大影响者，公司有权解除劳动合同。

　日常销售运营管理 运管中心 对应负责人 20% 根据销售人员日常管理进行评估。

　运营经理 运营支撑 运管中心 大区/部门负责人 100% 负责大区负责人和音乐运营中心负责人综合评分，各占权重 50％。

　项目把控 运管中心 运管中心

　 负责项目出现亏损，绩效工资为零。

　中音商务（含版权）

　商务安全 运管中心 运管中心 70％ 全网中音各资质最低信用度 80 分(含)以上，为满分；60（含）至 80 分绩效工资线性计算；60分以下，此项为零。

　日常销售运营管理 运管中心 部门负责人 30％ 根据销售人员日常管理进行评估。

　项目把控 运管中心 运管中心

　 负责项目出现亏损，绩效工资为零。

　集团商务 公司各资质端口运营安全 运管中心 运管中心 50% 中音以外各资质最低信用度 80 分(含)以上，为满分；60（含）至 80 分绩效工资线性计算；60分以下，此项为零。

　 *因以上岗位原因引发重大核减，涉及产品、渠道、各省 BD 和集团商务，根据情节严重程度，另行处罚。

　每季度在规定的时限内，运营管理中心、各大区、部门负责人对满足发放条件的员工进行评估后，将成绩排序后参照附表一绩效系数对应表 1 分布。

　前端人员连续两个季度利润指标完成率小于 60％（含），公司有权解除劳动合同。

　根据评定结果，从次季度开始，影响次季度绩效工资部分。

　3 3、 、 中后端员工及管理层考核方式及指标

　序号 考核内容 数据提供部门 考核人 权重 备注 1 风险管控指标 运营管理中心 总裁/总监/经理 ① 因部门内员工直接原因造成当省积分被扣 1－5 分次季度绩效为 D；6－20（含）分次季度绩效为零；20 分以上解除劳动合同。

　② 因部门内员工直接原因造成全网端口积分被扣 1－5分次季度绩效为 D；6－10（含）分次季度绩效为零；10 分以上解除劳动合同。

　2 OA内网考核系 各部门 总裁/总监 80% 360 度考核

　统 /经理 3 日常管理考核指标 各部门 总裁/总监/经理 20% 见附表二 考核程序：

　⑴、制定个人绩效考核目标、任务及评价标准 考核期初，考核双方沟通制定个人绩效评价表。个人绩效评价表包括个人绩效目标和任务、考评权重、评价标准三个要项。

　⑵、考核数据录入、考核结果审定

　考核期末，考核人依照评价标准对被考核人各绩效目标和任务逐项考核计分，形成初始考核结果，将成绩排序后参照附表一绩效系数对应表 1 分布。

　⑶、中后端经理级以上管理人员按以上方式排序后，统一综合考评。

　对于 S 和 D 级的人员，绩效管理委员会进行审核。绩效考核结果报绩效管理委员会及人事行政部审核备案后。根据评定结果，从次季度开始，影响次季度绩效工资部分。

　第七条

　季度奖发放细则

　季度奖励以业务收入所产生的运营毛利润为依据，按照其实际发生额计算和发放奖金。奖金发放条件见下表：

　公司利润目标达成前端奖金发放

　中端奖金发放 后端奖金发放 大区或渠道 各省（个体）或渠道小组

　率 利润目标完成率 100% 利润目标完成率 100% 利润目标完成率90%-100% 利润目标完成率60%-90% 利润目标完成率 60%以下 90%（含）以上 √ √ √ × × √ √ 60%－90% × √ × × ×

　表现突出者

　60%以下 × √ × × × 奖金池分配比例：

　序号 名称 分配比例 1 前端 70％ 2 中后端 30％ 前端人员满足绩效工资发放条件者，方可计提奖金，各 第八条

　年终奖发放细则

　绩效委员会为表彰激励核心管理层、特殊贡献人员及优秀员工，公司年度任务完成 100％，申请全员年终奖及特殊奖励金。其中全员年终奖按照以下方式进行分配：

　奖金分配比例：

　序号 名称 分配比例 1 前端 70％ 2 中后端 30％ 个人年终奖＝可发放年终奖×（个人全年奖金/公司全年奖金）

　（备注：部分管理干部的个人年终奖，以年终管理绩效奖金方式发放）

　第九条

　年薪制（试行）

　为充分调动业务管理人员积极性，在部分业务岗位管理人员中继续实施年薪制。

　实施人员包括：各大区负责人、渠道产品中心负责人、音乐运营中心负责人、中音商务拓展负责人。

　采用“六三一”发放制，即每月发放对应的平均 60％工资额。根据季度运营利润完成情况，发放对应的 30％绩效工资（此项需乘考核系数），符合季度提成奖励的同时根据整体提成绩效，享受提成奖励。根据年度运营利润完成情况，发放对应的 10％绩效工资.符合年终奖励的，同时享受年终奖励。

　1、30％绩效工资考核项目如下表：

　序号 考核内容 数据提供部门 考核部门 指标/权重 备注 1 利润完成指标 财务部 人事行政部 ＜60%

　 取消绩效工资

　150％≥完成率≥60％ 线性发放，超过150％，按照150％计算。

　2 风险管控指标 运营管理中心 运营管理中心 ①

　大区负责人：各省短信业务综合信用积分 S＜80 分，或本大区中所属省份原因扣全网包括中音在内各产品线 5分以上； 对应绩效工资取消 ②渠道：由渠道原因造成全国联动，其他因素报绩效委员会审批。

　③中音：由中音商务拓展的原因扣中音 5 分以上 ④音乐运营：由产品、上传原因造成扣分 5 分以上

　3 项目把控 运营管理中心 运营管理中心 项目出现亏损，绩效工资延期发放，若项目结束后六个月仍未扭亏为盈，则取消本季度绩效工资部分。

　⑴、风险管控指标计算方法 大区安全生产积分由区域内各省份信用积分汇总得到，以 Si 表示在某个省份滚石旗下的信用积分，以 S 表示大区安全生产积分，则大区安全生产积分为：S=∑Si/n-Tj, i=1,2,3….n;j=1,2,3…20 其中：Tj 表示各省信用积分 Si对汇总积分 S 的影响系数，Si 与 Tj 的对应关系如下：

　Si 分布 Si<80 的端口小于 2 个 Si<80 的 端 口2-5 个 Si<80 的 端 口6-10 个 Si<80 的 端 口11-20 个 Si<80 的端口20 个以上 70≤MIN Si <80 T1=2 T2=10 T3=15 T4=20 T5=30 60≤MIN Si <70 T6=10 T7=15 T8=20 T9=30 T10=40 0≤MIN Si <60 T11=20 T12=25 T13=30 T14=40 T15=60 表 Si 与 Tj 的对应关系说明：MIN Si 表示我公司旗下端口在各省短信信用积分的最低分数。

　计算方法：先统计各省公司信用积分低于 80 分的省份个数（行），再按照最低省信用积分所在的区间（列），确定最后扣减的 Tj 分数。

　(2)、季度利润完成指标 季度利润任务完成率<60％，季度绩效工资为零。任务完成情况 150％≥完成率≥60％线性计算。

　季度利润任务完成率>150%以上，按 150％计算。符合公司季度奖金发放规定者，同时享受奖励体现。

　2、10％年度绩效工资考核说明 年度利润任务完成率<90％，年度绩效工资为零。任务完成率≥90％线性计算。另公司管理层参照公司年终管理情

　况，管理绩效上予以额外奖励体现。

　实施年薪制的人员，在出现季度未能完成对应利润绩效目标，但全年利润绩效目标完成的情况下，发放对应的绩效工资，但对前期未能完成季度对应的绩效工资，不再进行发放。

　2、签署利润与安全生产责任状。

　实施年薪制人员，需要就薪资与利润和安全生产相关部分，按照公司规定签署相关利润与安全生产责任状。

　第三章

　绩效管理 第 十条

　个人绩效管理过程

　1 1 、沟通绩效目标和工作期望 各级管理人员与其下属对公司绩效目标进行分解，结合岗位职责和工作计划，制定个人绩效目标，建立工作期望。考核人应及时与被考核人沟通，根据实际情况，对个人绩效目标进行调整补充。

　2 2 、绩效辅导 各级管理人员应在日常绩效管理工作中，通过会议、面谈、在职培训等多种沟通方式，指导下属工作，引导其态度和行为，帮助其提高个人绩效。

　3 3 、绩效考核 人事行政部根据组织机构设置，确定个人绩效考核的考

　核人与被考核人对应关系；制定个人绩效考核实施细则，牵头组织各级管理人员依照考核实施细则，定期开展个人绩效考核工作。

　4 4 、绩效面谈与绩效改进 每期个人绩效考核结束后，考核人应与每一位被考核人进行正式绩效面谈，肯定成绩，指出不足，对考核结果和下期绩效改进目标达成一致。

　第十一条

　绩效考核结果争议处理

　各被考核部门对考核结果如有异议，可向人事行政部提出申诉，人事行政部进行调查后报绩效管理委员会，决定对该部门或个人考核情况进行相应处理。

　第十二条

　绩效考核目标的调整

　如外部经营环境发生重大改变，绩效管理委员会有权对绩效目标进行调整。

　 第四章

　附则 第十三条 本制度自发布之日起实施。

　第十四 条 本制度解释权归绩效管理委员会。

　附件一

　：

　绩效系数对应表 1 （适用非年薪制员工）

　级别 S A B C D 比例 5％ 10％ 70％ 10％ 5％

　系数 1.2 1.1 1 0.8 0.6 参考分数 90 分以上 89－80 分 79－70 分 69－50 50 分以下 绩效系数对应表 2 （适用年薪制员工，根据实际考核结果确认，非强制分布）

　级别 S A B C 系数 1.2 1.1 1 0.8 注：

　1、凡当季（年）度有下列情况之一者，不得评核为 S 级：

　1）考勤事、病假季度达 3 天（含）以上者; 2）考勤事、病假年度达 5 天（含）以上者; 3）旷工记录者。

　2、凡当季（年）度有下列情况之一者，不得评核为 A 级：

　1）考勤事、病假季度达 4 天（含）以上者; 2）考勤事、病假年度达 7 天（含）以上者; 3）旷工记录者。

　3、凡当季（年）度有下列情况之一者，不得评核为 B 级：

　1）考勤事、病假季度达 5 天（含）以上者; 2）考勤事、病假年度达 10 天（含）以上者; 3）旷工记录者。

　4、凡当季（年）度有下列情况之一者，评核为 D 级：

　1）季度累计旷工时间计达 1 日（含）以上者； 2）年度累计旷工时间计达 2 日（含）以上者； 5、连续两个季度绩效打 D 的员工，自动解除劳动合同。

　 附件二：日常管理考核表 姓名

　 性别

　 部门

　 职务

　 到职年月

　 总分

　 岗位行为态度考评项目 不满意 勉强合格 合格 很好 优秀 0 0

　400

　600

　750

　1000

　1、工作品质 0 60 90 112.5 150 本项不考虑工作量，仅看工作是否正确、清楚、完全。

　工作懒散，可避免的错误频繁。

　经常犯错，工作不细心。

　大体满意，偶尔有小错误。

　工作几乎保持正确、清楚,有错自行改正。

　工作一直保持超高水准。

　指标权重：15% 2、合作 0 60 90 112.5 150 考虑其对工作、同事、公司之态度；是否愿意为人服务及与人沟通；是否愿尝试新观念、新方法。

　似乎无法与人合作，不愿接受新事物。

　时常不能合作，表现不同意的态度；难以相处。

　与人相处愉快，偶尔会有磨擦。

　一向合作良好，愿意接受新方法。

　与同事或主管合作有效；随...

篇二：业绩合同安全考核方案模板

商学院绩效考核方案制定模板 企业在做绩效考核的时候， 遇到的“真正的问题”， 是什么？

　市面上的培训和文章反映了大多数人对这个问题的看法：

　企业缺乏对绩效考核的工具的了解和掌握。

　翻翻各个 HR 网站上有关绩效考核的文章， 就可以看得出来。

　 然而， 事实真是如此？

　 因为工作的关系， 自己有机会观察不同企业的绩效考核实践， 也帮助一些企业设计和导入过绩效考核体系， 有成功也有失败， 个中滋味， 非身临其境不能体会。

　对于咨询人员而言， 项目的不成功给自己带来的沮丧是难以名状的； 对于企业 HR 而言， 做绩效考核所承受的压力，也只有自己才能体会。

　 对于开篇提出的问题， 自己一直在苦苦思考， 直到现在， 仍然有很多困惑。

　然后有一点几乎可以肯定， 就是市面上有关绩效考核的林林总总的 “答案”并没有回答或者解决 HR 的 “问题”。

　 可能有人会问：

　你是否能给出困扰 HR 的问题的答案？ 我也不能。

　每个企业都是独特的， 因而管理问题并没有现成的答案。

　更重要的是， 笔者囿于自己的视野和能力， 对问题的分析肯定存在不正确的地方。

　这里谈谈自己在实践过程中的一些感悟， 希望能够给大家一些启发。

　 有一点是笔者可以肯定的， 就是这里提供的的分析视角， 肯定能够让你有一些新的体验。

　 一、 错误的不是答案而是问题本身

　市面上 HRM 的培训关于绩效考评的内容恐怕是最多的， 而且大多围绕一些工具的运用展开，很多 HR 经理往往都是听了讲座之后心潮澎湃， 转而孜孜不倦地寻找自己心目当中的解决方案，当真是屡败屡战、 屡战屡败。

　 绝大多数人会得出结论：

　自己找到的“答案” 都是错误的。

　在这个时候， 很少有人想到：

　错误的是不是不在于答案， 而在于问题本身？

　 培训当中人们对完美的绩效考评进行了大量的描述， 但遗憾的是， 在现实中却不可能找到它。HR 经理受到误导， 对绩效考评的认识存在完美主义的误区， 而探讨所谓完美的绩效考评是一个谬误， 它使我们的目光偏离了企业的现实。

　 跟很多 HR 经理经理接触的过程当中发现， 他们心目当中的完美考评包括很多方面， 比如员工要满意、 表格要规范、 工具要先进、 流程要复杂、 要有成就感等等。

　下面就拿前两个方面稍做分析。

　 1、 员工要满意。

　 HR 经理在做考评的时候往往神经比较“脆弱”， 员工一旦有所不满往往让其忐忑不安。

　HR 经理应该知道， 员工的不满到底来自哪个方面， 是自己的工作没做好导致员工的不满， 还是其他的原因？

　虽然奖惩不是考评的目的， 但是绩效考评结果的运用往往会触及部分员工的利益， 没有人钱袋子瘪了还能开怀大笑， 这时有所不满也属正常。

　 另外， 在乎员工满意的潜台词是， 先让员工满意， 然后他们才能创造效率。

　这越来越被证明是认识上的一大误区。

　很多时候员工满意是因为组织提供了创造效率的机会， 也就是说， 效率跟满意之间的因果关系恰恰是相反的。

　 关于满意的追求甚至表现在部门间相互评价当中。

　然而不幸的是， 很多部门本来扮演的就是“黑脸关公” 的角色， 比如财务部门。

　如果大家都对它满意， 恰恰最可能是因为它的工作没有做好。

　这时追求满意， 正是舍本逐末。

　 2、 表格要规范。

　 先说个笑话。

　建国初期， 一位师长的父亲从农村来探亲。

　每次开饭的时候， 师长总是抓起电话， 吩咐食堂送一些饭菜过来。

　临走的时候师长问他要带点什么， 他指着电话说我要这个。

　 师长虽然有些不解， 但还是把电话摘下来让父亲带走了。

　老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地说， 这下好了， 我带回个宝贝。

　这个宝贝只要抓起来对着它说几声， 一会工夫就会有人大鱼大肉地送来的！

　 这笑话是启示不能只学表面文章， 现在用来讲给很多企业来听， 再合适不过。

　绩效考评的工具多来自西方， 企业在运用过程当中， 往往没有掌握要义， 只是学到了表面， 比如繁琐的表格、 员工签名等等， 往往搞得员工怨声载道。

　 绩效考评自西方来， 自然带有非常浓厚的西方背景。

　西方企业在进行绩效考评的过程当中，首先追求的不是有效， 而是合法。

　打个比方， 某一天主管提拔了张三而没有晋升李四， 这种情况如果发生在国内的企业发生， 李四一般心里痛骂上司一顿， 但在西方的企业， 李四很有可能向法庭起诉公司， 理由是公司搞歧视。

　为了应付可能的法律诉讼， 带有员工签名的、 绩效考评表格将成为重要的证据。

　 我们往往不明就里， 人家强调的正确绩效考评观的建立、 考评过程中的沟通和反馈、 公司营造的业绩导向的氛围等等促进绩效考评工作的“软件” 没有学到多少， 反倒把表面的东西原封不动地照搬过来， 做不成功， 又要给人家扣一顶水土不服的大帽子。

　 HR 经理需要认真审视自己心目中的完美考评， 破除 “心魔”。

　只有当 HR 经理提出的问题是 “如何做有效的绩效考评” 而不是 “如何做完美的绩效考评” 的时候， 才有找到合适答案的可能。德鲁克有句话说的真好：

　做正确的事。

　关于“绩效管理” 与“绩效考核” 的关系， 在中旭商学院 http://www. zxwh. com 里很多文章已经做出了详细的分析， 相信关注“绩效考核” 的朋友都已经非常清楚。

　这里之所以用“绩效考核” 这个词， 也是顺应大家的习惯， 大家明白即可， 不必细究。）

　 如果将第一部分的内容做一个归纳， 其核心观点在于：

　流行的培训和理论使得很多 HR 对绩效考核的认识陷入了“完美主义” 的误区。

　然而要纠正这些错误的观念， 却涉及到绩效考核及绩效考核之外的很多方面。

　 二、 杀鸡岂需用牛刀

　笔者准备接着写七篇文章来一一澄清误区， 并对绩效考核体系的建设和导入提出自己的建议。鉴于目前关于绩效考核工具的文章最多， 首先， 我们来看看绩效考核的工具及其背后的考核层次和目的。

　 绩效考核的工具一直处于发展之中， 近年来流行的 KPI 和 BSC 等工具， 与其说是绩效考核工具的发展， 倒不如说是反映了西方管理学界对于绩效考核的关注重点的演变。

　针对曾经流行并且还在流行的“BSC 是最先进的绩效考核工具” 的说法， 曾经有人大声疾呼， BSC 原本是促进公司战略实现、 衡量公司整体绩效的工具， 而不是绩效考核的工具。

　 事实也的确如此。

　笔者曾经在很多英文网站上下载了大量的有关“绩效管理” 的文件， 仔细看看， 目前英文的所谓“performance management”、“performance measurement”， 基本都是针对组织和针对流程， 不是针对个人的。

　而一般 HR 心目当中的绩效考核， 在英文当中的准确翻译是 “performance appraisal”。

　 由此可见， 绩效考核一般分为两个层次：

　组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核。

　目前我们所推崇的很多工具， 是针对组织层面进行绩效评估的， 而非针对员工层面。

　西方对于绩效的关注， 已经从员工层面， 逐渐转移到组织层面。

　 绩效考核的层次不同， 也带来考核目的的多样性。

　一般而言， 一个完整的绩效考核体系应当兼容组织层面和员工层面。

　在这样一种情况下， 绩效考核的目的既面向组织， 即促进组织整体目标的实现和业绩的提升， 又面向个人， 即实现对个人的合理奖惩。

　 而目前， 中国企业在此问题上面临怎样的尴尬呢？

　 柳春鸣先生在其《业绩评估的困境与策略》 一文当中对此有一段非常精彩的表述：“现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、 业务流程之间的关联， 而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。

　本土企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题， 而且战略、 流程等问题都没有理清， 业绩评估的管理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐， 于是寻找一个既“科学合理” 又 “实际可行”的方案几乎成了本土企业（的人力资源工作者）

　屡战屡败， 屡败屡战的探索。”

　 随着 HR 对于管理工具的了解和掌握， 很多企业也在尝试着导入新的管理工具， 来促进整个绩效考核体系的提升。

　考评的维度和指标的设计这样的“技术性工作” 逐渐随着工具的掌握而变得相对容易， 但是， 一直困扰着 HR 人员的问题却并没有因为这样一些工具的使用得到解决。

　在咨询过程当中， 很多管理人员都对导入绩效考核体系表示了相当的担心， 最常见的一句话就是：

　我觉得绩效考核很容易流于形式， 而且根本就不能非常准确地衡量员工的贡献。

　 “不能非常准确地衡量员工的贡献”， 很多 HR 也为此异常苦恼。

　这便涉及到了绩效考核本身所固有的缺点， 且听下回分解。

　 在第二部分当中， 我想要表达的中心意思就是， 杀鸡用了牛刀。

　目前流行的考核工具往往都是为了达成组织整体目标的实现， 而很多企业导入这样一些工具， 希望能够解决员工层面的合理奖惩问题， 造成目的和手段之间的不匹配。

　 HR 问的最多的一个问题是， 我该采用怎样的工具， 才能 “非常准确地衡量员工对企业的贡献”？第三部分就围绕这个问题展开。

　三、 Mission Impossible

　在一次有关绩效考核的研讨会结束后， 有位老总私下里跟我聊天， 谈到他目前遇到的难题：年终奖发了以后， 有两个业务骨干不满意， 找他论理。

　我问他原因， 他说原因很简单， 双方在年初签订业绩合同并达成一致， 现在这两位的任务并没有完成， 他按照年初双方签订的业绩合同办事， 导致他们牢骚满腹。

　 他说他现在很头疼， 问我这个问题到底怎么解决， 我说按照你说的这种情况， 这个不是问题。双方既然签订业绩合同， 大家“愿赌服输”， 没完成就是没完成， 没什么好说的。

　他们没有完成可能另有苦衷， 但这不是绩效考核的错。

　 大家或许有疑问：

　业务骨干的任务没有完成很可能并不是自身的能力不够， 或者工作不够努力， 而是因为整个市场情况发生了变化， 或者竞争对手投入重兵来抢夺份额。

　在这样一种情况下， 业务骨干不是受委屈了吗？ 绩效考核难道没有问题？

　 没错， 其实这个案例， 反映的是一个普遍现象：

　员工的“绩效” 不仅仅由他的能力和努力所决定， 还受到外部环境的很大影响。

　甚至李峰先生在《绩效考核的七宗罪》 里给绩效考核定的“第一罪” 就是，“绩效评估评估的是个人业绩， 但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。

　绩效评估还有一个逻辑错误：

　绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责。”

　 “绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责”， 这句话表述的是事实， 但， 这是不是绩效考核的“罪过” ？

　 回答这个问题， 要回到绩效考核的应用主体——企业或者说组织本身。

　在谈到组织之前， 跟大家先看一段某个将军说的话：

　 “打仗就是打仗， 平时我对士兵很好， 彼此感情深厚， 就像兄弟一样。

　一旦上了战场， 我就不得不抛开个人感情， 当我指挥他们冲锋陷阵的时候， 我并没有把他们当成人， 我就把他们当成一堆蚂蚁。”

　 这是一位功勋卓著、 深得士兵爱戴的将军说的， 其实说的是一个残酷的事实， 在很多时候，他必须忽略个体——一个完整的、 有血有肉的士兵——的存在， 而仅仅把他们作为工具， 或者武器。

　 这样一种现象在作为军队这样的组织当中普遍存在， 作为“盈利性组织”， 企业又何尝不是如

　此？

　 管理先知巴纳德先生在其传世之作《经理人员的职能》 当中阐述他的组织理论之前， 花了很大的篇幅来阐述组织中的“人”， 里面有这样一段话：

　 “人既可以作为一个个体， 又可以作为只是一般的物的要素的一个方面或技能的表现。

　这两种看法哪一种“正确”， 取决于当时的目的。

　当建筑师计算他设计的地板的荷重能力时， 他所想到的人不是个人的存在， 而只是重力的一个函数， 而舍弃了人的其他方面。”

　 这可以看作是对将军的话的注解。

　如果对这段话做一个简化的话， 那就是：

　组织在实现其目的的同时， 也难免/必须/不得不/忽略或牺牲个体的利益。

　 说到这里， 大家就可以发现， 绩效考核本身， 带有两个不可调和的目的。

　一方面， 它带有管理的目的， 希望通过这样的手段来促进组织目标的实现； 另一方面， 它又带有激励的目的，希望在过程中， 尽量照顾到每个个体的独立存在。

　这两个目的之间充满矛盾， 甚至不可调和。

　 一箭双雕只是金庸老先生的理想主义杜撰， 现实当中， 你不可能用一颗子弹同时射下两只鸟。绩效考核也是如此， 在效率与公平之间， 它必须进行取舍。

　 我们现在谈到的 KPI、 业绩合同等等， 背后都是“结果导向” 的思想， 它们更多的是要实现管理的目的。很多 HR 寄希望于用这样的工具的同时实现准确地衡量每个员工的贡献的激励目的， 不失败才怪。

　 说到这里， 大家对于怎样“非常准确地衡量每个员工的贡献” 这个问题仍然没有答案， 但对于是否需要“非常准确地衡量每个员工的贡献” 这个问题， 相信已经有了明确的观点。

　 我相信， 这一点对于很多处于快速成长中的企业而言， 尤其重要。

　 另外还有一点也很有意思， 就是“越重要的东西， 越难衡量。”

　 就拿接线生来说， 她/他的主要职责就是接听电话。

　你可以拿“铃响三声之内必须接听” 的标准来要求她/他， 但这只是一个基础。

　什么最重要？ 她/他接电话的态度、 表述的优雅得体，这些， 比起“三声之内接听” 更重要， 也更难衡量。

　 说到这里大家可以看到， “非常准确地衡量员工的‘贡献’” 是绩效考核的另一完美误区， 人们总以为， 有一种方法， 能够非常准确地衡量员工的“贡献”， 而事实上， 说的好听一些，“准确衡量一个员工的‘贡献’” 本身就是一个极限， 只能无限接近， 但永远不可能达到， 说的难听一些， 它本身就是一个幻想。

　如果你硬要想去达到， 那可真就钻进牛角尖了。

　 既然如此， 我们该怎么办？ 有句话说的好， ...

篇三：业绩合同安全考核方案模板

I 绩效考核方案

　提纲 一、 绩效考核体系的建立 ¾绩效考核设计原则 ¾绩效考核体系主要考核内容 ¾绩效考核指标制定原则与方法 ¾绩效考核执行机构及人员 ¾绩效考核总流程 二、 绩效考核具体操作方案 ¾制定目标管理体系 ¾日常考核操作体系（月度及专项任务考核）

　¾综合素质指标体系 ¾满意度指标体系 ¾绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

　 前言 » 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、

　奖励优良业绩的管理体系， 因此， 如何建立积极向上的业绩文化和公 正、有效的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进

　的重要一 步 » 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标， 衡量公司从管理干部到普 通员工的业绩表现， 上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善 计划， 以及与薪酬挂钩的办法和程序。

　在考虑关键业绩指标的同时,辅以 综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的 考核更全面、 客观、 公正与有效。

　具体地说， 本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 » 通过本手册的实施， 希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化， 从 而实现以绩效管理促进经营的目标。

　 一、 绩效考核体系的建立 ¾绩效考核设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、 将员工行为引向

　企业的总 体目 标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。

　考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造； 通过与工作及权力范围 的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、 具体、 有挑战性同时又是现实可行的， 并且要切合公 司的战略目标、 综合平衡短期目标与长期目标的关系。

　考核方法 考核必须公平、 操作性强， 应由最了 解业务的经理（或主管）

　负责， 也须 由高层领导定期参与。

　 ¾绩效管理在人力资源管理中的位置

　 ¾绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性， 中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、 综合素质与满意度， 而普通员工则用综合评估来考核。

　 通过多部门、 多层次评估， 可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性， 从制度上保证评估的客观性和公正性。

　¾绩效考核指标制定原则与方法 ¾部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反

　复研究沟通才能确定

　¾绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用 绩效考核指标的作用 1）

　对岗位职责的考核 2）

　对预定目标的考核（结果有可比性的基础）

　3）

　对工作的导向作用 4）

　管理的工具 制定指标的要点 1）

　根据岗位职责和计划进行设计 2）

　被考核人和其主管领导认可 3）

　于销售年度开始前制定好， 以保证导向作用 4）

　工作的核心环节

　5）

　考虑可控度和重要性 6）

　指标要简洁精练 ¾绩效考核执行机构及人员 为配合新的绩效测评流程， 使绩效评定工作公开、 公正、 公平， 必须设立相应的考 评委员会。

　人力资源部在考核方面负责流程、 考核内容及统筹工作。

　同时为配合绩效考核流程， 使绩效评定工作公开、 公正、 公平， 主持设立考评委员会。

　 ¾绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性， 给予受评估人自我解释的机会， 以及 上级向下级提供发展所需要的反馈。

　二、 绩效考核具体操作方案 ¾制定目标管理体系

　战略目标体系制定方法：

　树型分析 树型分析的分解原则：

　逐顶向下、 逐步求精， 相互独立、 力求完整

　¾目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程

　 ¾目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法

　 ¾目标分解：

　康信公司

　部门（组）

　 年

　月工作任务安排表

　部 门 ：

　负 责 人 ：

　 填表日期：

　任务内容 完成措施 完成时间 负 责人 配 合人 过程及结果检核 备注

　 ¾日常考核操作体系（月度及专项任务考核）

　• 操作说明 •日 常考核是为了 在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录 和考评， 为月份及年终考评提供最确凿、 最详实的依据， 避免年终考评时因 考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差， 从而维护整个考评的 客观性和公正性。

　•普通员工日常考核包括周记录和月考评， 各部门主管每周应对其员工工作 表现进行如实、 详尽的记录， 月底以周记录为主要依据， 对员工

　每月工作情 况进行考评， 并客观公正地填写月考评表， 得出员工每月考评总分， 进行排 名后计算月绩效工资， 在年终考评时， 主管应以每月考评得分为依据。

　•管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评， 由其主管负责考核（专项 任务考核由专项任务的主管负责）， 年终工管理人员考评时， 每月考评总分 的平均分应占其关键业绩得分的 40%， 年终对关键业绩的考评得分占 60%的权 重。

　专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见 专项任务考评表备注）。

　 • 月工作记录卡 姓名：

　部门：

　 表格编号：

　出勤情况 旷工(

　 ) 迟到(

　 ) 早退(

　 ) 病假(

　 ) 事假(

　 ) 工假(

　 ) 工 作 完成岗 位工作情况

　完成特殊任务情表 况

　流程标准完成情况

　工作态度

　工作质量

　工作效率

　与其他人协调 合作情况

　独立处理问 题的能力

　在工作中 的创新表现

　现 遵守公司 规章制度情况

　填 表 人 ：

　 被 考 核 员 工 签 字 ：

　日期：

　 年

　 月

　 日

　• 月工作绩效考评表

　 部门经理月度业绩考评表(1/2)

　部门：

　姓名：

　考核时间段：

　优 良 中 差 考 核内容

　评 分标准 91~100 76~90 61~75 60 以下 权重工 作的 计划性、目 标性 有明确的月、 周工作计划。

　有很好 的 计 划 监 控手段， 工作目标明确， 并且能够让 每 位 执 行 者都 明 确 并 理 解工作目标。

　目标达成率在 100%以上 有明确的月、 周工作计划， 有较好的计划执行监控， 工作目 标明确， 目标被执行者普遍知晓， 目 标达成率在 80%以上 有明确的月工作计划， （ 周计划）

　过程有监控， 工作目标明确， 部分执 行 者 知 晓目标， 目标达成 率 在 70%以上 有 明 确 的月 工 作 计划， 工作目标， 过程控制 不 力 ，但 被 少 数人所知晓，目 标 达 成率 在 70%以下 15 部 门建设、改 进状况 有月改进计划，改 进 过 程 监 控得力， 改进手段好， 改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力， 改进手段较好。

　改进效果或潜在效有月度改进计划， 改进过程有监控， 改进手段有效， 有改 进 效 果 或无 明 确 的月 度 改 进计划， 部门进步慢 10

　果较好 潜在效果 培训 有针对下属员工的培训计划， 并很 好 的 得 到 执行 有针对下属 员工 的 培 训 计划， 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行 情 况 尚可 培 训 计 划不明确， 执行困难 10 物 料数 据准 确率 100%， 能针对数据 管 理 提 出 更好的方法

　99.9% ≥X ≥98% 97.9% ≥X≥95% 95%≥X 20 物 料入 仓效率 当天到仓的物料当天做完帐， 录入电脑系统 当 天到 仓的 物料次日 10：

　00前才做完帐，录入电脑系统 当天到仓的物料次日 12：

　00前才做完帐，录 入 电 脑 系统 当 天 到 仓的 物 料 次日 18：

　00前 才 做 完帐， 录入电脑系统 15 物 料先 进先 出情况 100%

　≥95% ≥90%

　≤80% 10 物 料储 存情况 保养 100%， 90%以 上 的 物 料 能按方法储存 保 养 100% ，80%以 上的 物料能按方法储保养≤90%，70% 以 上 的物 料 能 按 方保养≤80%， 低于70% 的 物10

　存 法储存 料 能 按 方法储存 现 场管理 仓储区域划分合理， 货架摆放合理， 通道畅通。货 流 环 境 非 常好 仓储区 域划 分合理， 货架摆放合理， 通道畅通， 货流环境良好象， 货流环境差 仓储区域划分较合理， 货架摆放较合理，通道畅通， 货流环境尚可 仓 储 区 域划分、 货架摆 放 存 在不合理现 10

　• 专项工作绩效考评表

　 部门经理月度业绩考评表(2/2) 部门：

　姓名：

　考核时间段：

　优 良 中 差 考 核 内容

　评分标准 91~100 76~90 61~75 60 以下 权重

　成 品 合格率 ≥95% ≥92%

　≥ 90%

　 ﹤ 90% 15 裁 片 合格率

　≥97%

　≥ 94%

　≥92%

　﹤ 92% 10 耗材

　 10 产 能 控制

　 10 入 仓 及时性

　 10 生 产 现场管理 工 位 管 理 到位， 通道畅通，区 域 划 分 明确， 现场井然有序 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确， 现场管理良好 工 位 管 理 到位， 通道畅通，区域划分较明确， 现场无混乱现象 工 位 管 理到位， 通道畅通， 区域划 分 不 明确， 现场时有混乱 10 招 聘 工作 及时准确、 关键岗位 2 周

　较及时准确、 关键岗位 3 周

　基 本 及 时 准确、 关键岗位4 周 不 及 时 准确、 关键岗位 5 周以上 培 训 工作 及时准确、 效果明显

　较及时准确， 效果良好

　基 本 及 时 准确， 效果一般 不 及 时 准确、 效果差 绩 效 考评

　推行、 实施、管理完成质量推行、 实施、 管理完 成质量较推行、 实施、管理完成质量推 行 、实施、 管理完

　高 好 一般 成 质 量 不好 加 班 控制 完善、 落实、实施、 检查、效果显著 完善、 落实、 实施、 检查、 效果较好 完善、 落实、实施、 检查、效果一般 完 善 、落实、 实施、检查、 效果不好

　市场部经理 月份关键业绩指标考核表 位

　名

　期

　要求目标 绩效 远 超目 标（ 100-90分）

　超过目 标（90-70分）达到目 标（70-60分）

　未达目 标（ 60-0分）关键业绩指月度 季度 半年 年度

　权重 得分 销售额完成100% 100% 100% 100%

　15%

　销量完成率100% 100% 100% 100%

　15%

　产 品 组 合率

　100% 100% 100%

　5%

　回款率

　85% 85% 85%

　30%

　利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78%

　8%

　新客户拓展≥50% ≥50% ≥50% ≥50%

　3%

　销 售 预 测率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70%

　5%

　费用率 0． 35% 0． 35% 0． 35% 0． 35%

　8%

　客户投诉次0 0 1 2

　2%

　客 户 投 诉满意度 100% 100% 100% 100%

　2%

　报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100%

　3%

　 干部专项任务考评表 姓名

　部门

　职位

　专项任考评标准 评分标准 权重 得分

　务内容 评分标准 考评标准 优 （91-100）

　良 （76-90）

　中 （61-75）

　差（60以下）

　得分专项任务完成情 况 超过计划10%以上

　超过计划5-10%

　介于计划+ 5%之间低于计划 5%以上 30%

　 完成工作质量及效率 能够高质量地完成工作任务，效率很高 能较好地保证工作质量， 且效率较高，

　基本上能保证工作质量， 效率一般 工作质量低下，

　且效率很低 20%

　管理能力体现 体现了很强的管理能力， 为专项任务的完成发挥了至关重要的作用 体现了较强的管理能力， 为任务的完成发挥了较重要的作用 管理能力一般， 基本能配合任务的完成 管理能力低下， 在一定程度上阻碍了任务的顺15%

　利完成创新能力 具 有 很 强的 创 造 能力， 为任务按 时 或 超额 完 成 提出 了 非 常有 创 建 性的建议 具有一定的创造能力， 偶尔能提出一些有创意的建议且效果较好创造能力一般， 虽有时能提出 一些建议， 但未被采纳。

　创造能力低下， 很少能提出有创意的建议。

　15%

　 与其他员工的协作精神 有 很 好 的协作精神，能 够 积 极配 合 其 他部 门 或 员工的工作，保 证 整 个任 务 的 顺利进行 协作精神较好， 能配合其他员 工的 工作 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的配合不够积极 协作精神差，阻碍了其他员工的工作， 导致专项任务拖延 20%

　本月考评总分

　 注：

　干部专项任务只在干部参与重大的、 非日常专项任务时由专

　项任务的直接主管进行考核， 并填写此表， 作为干部年终考核的依据， 其中总分得优的， 在年终考评总分中加上 1 分(特别优秀的可加 1.5-2.5 分)； 得良的， 加 0.5 分； 得中的， 不加分也不减分；得差的， 扣 0.5 至 1.5 分。

　当干部参与一项以上专项任务时， 其加分或减分可累计。

　¾中层干部考核的主要内容

　¾综合素质指标体系 ¾综合素质指标体系操作说明 •综合素质测评主要是为了 测评领导干部的个人品德、 领导素质以及管理能力。

　其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算； 另外在“二维分析——绩效 与能力综合分析” 也将用到该结果， 以确定干部的发展方向。

　• 在综合素质测评中， 每一个被考核人将由其直接上级、 同级和下级进行考评， 同级和下级为多人的情况下， 取其平均分（简单平均数）。

　考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。

　干部综合素质测评表(1/2) 姓名：

　部门：

　职位：

　任职时间 ：

　评分标准

　 评 分 项目 优（100-81）

　良（80-61）中（60-41）

　差（40 以下）

　权重 打分影 响 力与 号 召力 有非常 强的影响力 与号召 力， 能够对周 围的人发挥极强的领袖力量 在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调 和 适 应力， 同时能够组织协作事务 有 相 当 的能力， 但有时 无 法 使他 人 主 动服从， 需要借 用 其 他手段（如行政手段）

　有一定能力， 但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法 15

　正 确 适度 授 ...

篇四：业绩合同安全考核方案模板

I 绩效考核方案

　提纲 一、 绩效考核体系的建立 § 绩效考核设计原则 § 绩效考核体系主要考核内容 § 绩效考核指标制定原则与方法 § 绩效考核执行机构及人员 § 绩效考核总流程 二、 绩效考核具体操作方案 § 制定目标管理体系 § 日常考核操作体系（月度及专项任务考核）

　§ 综合素质指标体系 § 满意度指标体系 § 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

　 前言 » 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系， 因此， 如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。

　» 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标， 衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现， 上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划， 以及

　与薪酬挂钩的办法和程序。

　在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、 客观、 公正与有效。

　具体地说， 本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 » 通过本手册的实施， 希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化， 从而实现以绩效管理促进经营的目标。

　一、 绩效考核体系的建立 § 绩效考核设计原则 »考核的目的 绩效考核的目 的是规范员工行为,同时激励员工、 将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。

　»考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造； 通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。

　»考核指标 考核指标应是明确、 具体、 有挑战性同时又是现实可行的， 并且要切合公司的战略目标、 综合平衡短期目标与长期目标的关系。

　»考核方法 考核必须公平、 操作性强， 应由最了解业务的经理（或主管）

　负责， 也须由高层领导定期参与。

　»绩效管理在人力资源管理中的位置

　§ 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性， 中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、 综合素质与满意度， 而普通员工则用综合评估来考核。

　 通过多部门、 多层次评估， 可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性， 从制度上保证评估的客观性和公正性。

　 § 绩效考核指标制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定。

　 绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用 »绩效考核指标的作用 1）

　对岗位职责的考核 2）

　对预定目标的考核（结果有可比性的基础）

　3）

　对工作的导向作用 4）

　管理的工具 »制定指标的要点 1）

　根据岗位职责和计划进行设计 2）

　被考核人和其主管领导认可

　3）

　于销售年度开始前制定好， 以保证导向作用 4）

　工作的核心环节 5）

　考虑可控度和重要性 6）

　指标要简洁精练 § 绩效考核执行机构及人员 »绩效考核执行机构及人员——考评委员会 为配合新的绩效测评流程， 使绩效评定工作公开、 公正、 公平， 必须设立相应的考评委员会。

　»绩效考核执行机构及人员——考评委员会 人力资源部在考核方面负责流程、 考核内容及统筹工作。

　同时为配合绩效考核流程， 使绩效评定工作公开、 公正、 公平， 主持设立考评委员会。

　 § 绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性， 给予受评估人自我解释的机会， 以及上级向下级提供发展所需要的反馈。

　二、 绩效考核具体操作方案 § 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：

　树型分析 树型分析的分解原则：

　逐顶向下、 逐步求精， 相互独立、 力求完整

　目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程

　目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法

　 目标分解：

　XX 水泥公司

　部门（组）

　 年

　月工作任务安排表

　部门：

　 负责人：

　填表日期：

　任务内容 完成措施 完成时间负责人 配合人过程及结果检核 备注

　§ 日常考核操作体系（月 度及专项任务考核）

　»操作说明 日常考核是为了 在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评， 为月份及年终考评提供最确凿、 最详实的依据， 避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差， 从而维护整个考评的客观性和公正性。

　普通员工日常考核包括周记录和月考评， 各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、 详尽的记录， 月底以周记录为主要依据， 对员工每月工作情况进行考评， 并客观公正地填写月考评表， 得出员工每月考评总分， 进行排名后计算月绩效工资， 在年终考评时， 主管应以每月考评得分为依据。

　管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评， 由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责）， 年终工管理人员考评时， 每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40%， 年终对关键业绩的考评得分占 60%的权重。

　专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见专项任务考评表备注）。

　»月工作记录卡 姓名：

　部门：

　表格编号：

　出勤情况 旷工(

　) 迟到(

　) 早退(

　) 病假(

　) 事假(

　) 工假(

　)

　完成岗位工作情况

　完成特殊任务情况

　流程标准完成情况

　工作态度

　工作质量

　工作效率

　与其他人协调合作情况

　独立处理问题的能力

　在工作中的创新表现

　工 作 表 现 遵守公司规章制度情况

　填表人：

　被考核员工签字：

　 日期：

　 年

　 月

　 日»月工作绩效考评表 部门经理月度业绩考评表(1/2) 部门：

　姓名：

　考核时间段：

　优 良 中 差 考核内容

　评分标准 91~100 76~90 61~75 60 以下 权重工作的计划性、 目标性 有明确的月、 周工作计划。有很好的计划监控手段， 工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目 标。

　目 标达成率在100%以上 有明确的月、 周工作计划， 有较好的计划执行监控， 工作目 标明确， 目 标被执行者普遍知晓， 目 标达成率在 80%以上 有明 确的 月 工作计划， （周计划）

　过程有监控， 工作目标明确， 部分执行者知晓目标， 目标达成率在70%以上 有明确的月 工作计划， 工作目标，过程控制不力，

　但被少数人所知晓， 目标达成率在 70%以下 15部门 建设、 改进状况 有月改进计划， 改进过程监控得力， 改进手段好， 改进效果或潜在效果佳 有月改进计划， 改进过程监控得力， 改进手段较好。

　改进效果或潜在效果较好 有月度改进计划， 改进过程有监控， 改进手段有效， 有改进效果或潜在效果 无明确的月 度改进计划， 部门进步慢 10培训 有针对下属员 工的培有针对下属员 工的培有针对下属 员 工的培 训 计 划 不 明10

　训计划， 并很好的得到执行 训计划， 并较好的得到执行 陪计划， 执行情况尚可 确， 执行困难 物料数据准确率 100%， 能针对数据管理提出更好的方法

　99.9% ≥ X ≥98% 97.9% ≥X≥95% 95%≥X 20物料入仓效率 当天到仓的物料当天做完帐， 录入电脑系统 当天到仓的物料次日10：

　00 前才做完帐，录入电脑系统 当 天到仓的物料次日 12：

　00 前才做完帐， 录入电脑系统 当天到仓的物料次日 18：

　00 前才做完帐， 录入电脑系统 15物料先进先出情况 100%

　≥95% ≥90%

　≤80% 10物料储存情况 保养 100%， 90%以上的物料能按方法储存 保养 100%， 80%以上的物料能按方法储存 保养≤90%， 70%以上的物料能按方法储存 保养≤ 80%， 低于 70%的物料能按方法储存 10现场管理 仓储区域划分合理， 货架摆放合理， 通道畅通。

　货流环境非常好 仓储区域划分合理， 货架摆放合理， 通道畅通， 货流环境良好象，货流环境差 仓储区域划分较合理， 货 架摆放较合理， 通道畅通， 货流环境尚可 仓储区域划分、货架摆放存在不合理现 10部门经理月度业绩考评表(2/2) 部门：

　姓名：

　考核时间段：

　优 良 中 差 考核内容

　评 分标准 91~100 76~90 61~75 60 以下 权重成品合格率 ≥95% ≥92%

　≥ 90%

　 ﹤ 90% 15 裁片合格率

　≥97%

　≥ 94%

　≥92%

　﹤ 92% 10 耗材

　 10 产能控制

　 10 入仓及时性

　 10 生产现场管工位管理到位， 通道工位管理到位， 通工位管理到位， 通工位管理到位，10

　理 畅通， 区 域划 分明确， 现场井然有序 道畅通， 区域划分明确， 现场管理良好 道畅通， 区域划分较明确， 现场无混乱现象 通道畅通， 区域划分不明确， 现场时有混乱 招聘工作 及时准确、 关键岗位2 周

　较及时准确、 关键岗位 3 周

　基本及时准确、 关键岗位 4 周 不及时准确、 关键岗位 5 周以上

　培训工作 及时准确、 效果明显 较及时准确， 效果良好

　基本及时准确， 效果一般

　不及时准确、 效果差

　绩效考评

　推行、 实施、 管理完成质量高 推行、 实施、 管理完成质量较好 推行、 实施、 管理完成质量一般 推行、 实施、 管理完 成质量不好

　加班控制 完善、 落实、 实施、检查、 效果显著 完善、 落实、 实施、检查、 效果较好 完善、 落实、 实施、检查、 效果一般 完善、 落实、 实施、 检查、 效果不好

　市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位

　姓名

　日期

　要求目标 绩效 远 超目标（ 100-90分）

　超 过目标（ 90-70 分）达 到目标（ 70-60 分）

　未 达目 标（ 60-0分）

　关键业绩指标 月度 季度 半年 年度

　权重得分

　销售额完成率 100% 100% 100%100%

　15% 销量完成率 100% 100% 100%100%

　15% 产品组合完成率

　100% 100%100%

　5%

　回款率

　85% 85% 85%

　30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78%

　8%

　新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50%

　3%

　销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70%

　5%

　费用率 0 ．35% 0 ．35% 0 ．35% 0． 35%

　 8%

　客户投诉次数 0 0 1 2

　2%

　客户投诉处理满意度 100% 100% 100%100%

　2%

　报表上交及时准确率 100% 100% 100%100%

　3%

　干部专项任务考评表 姓名

　部门

　职位

　专项任务内容 评分标准 考评标准 优（91-100）

　 良（76-90）

　中（61-75）

　差（60 以下）

　权重

　得分

　专项任务完成情 况 超过计划 10%以上

　超过计划5-10%

　介于计划+ 5%之间

　低于计划 5%以上 30%

　完成工作质量及效率 能够高质量地完成工作任务，效率很高 能较好地保证工作质量，且效率较高，基本上能保证工作质量，效率一般 工作质量低下，

　且效率很低 20%

　 管理能力体现 体现了很强的管理能力， 为专项任务的完成发挥了至关重要的作用 体现了较强的管理能力，为任务的完成发挥了较重要的作用 管理能力一般， 基本能配合任务的完成 管理能力低下， 在一定程度上阻碍了任务的顺利完成 15%

　 创新能力 具有很强的 创造能力， 为任务按时或超额完成提出 了 非常有创 建性的 建议 具有一定的创造能力， 偶尔能提出一些有创意的建议且效果较好 创 造 能 力 一般， 虽有时能提 出 一 些 建议， 但未被采纳。

　创造能力低下， 很少能提出有创意的建议。

　15%

　 与其他员工的协作精神 有很好的 协作精神， 能够积极配 合其他 部门或员工的工作，保证整个任务的顺利进行 协 作 精 神 较好， 能配合其他 员 工 的 工作 协 作 精 神 一般， 能做好本职工作， 但与其 他 员 工 的配 合 不 够 积极 协作精神差，阻碍了其他员工的工作，导致专项任务拖延 20%

　本月考评总分

　 注：

　干部专项任务只在干部参与重大的、 非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核， 并填写此表， 作为干部年终考核的依据， 其中总分得优的， 在年终考评总分中加上 1 分(特别优秀的可加 1.5-2.5 分)； 得良的， 加 0.5 分； 得中的， 不加分也不减分； 得差的， 扣 0.5 至 1.5 分。

　当干部参与一项以上专项任务时， 其加分或减分可累计。

　 中层干部考核的主要内容

　综合素质指标体系 ＊ 综合素质指标体系操作说明 综合素质测评主要是为了 测评领导干部的个人品德、 领导素质以及管理能力。

　其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算； 另外在 “二维分析——绩效 与能力综合分析” 也将用到该结果， 以确定干部的发展方向。

　在综合素质测评中， 每一个被考核人将由其直接上级、 同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下， 取其平均分（简单平均数）。

　考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。

　干部综合素质测评表(1/2) 姓名：

　部门：

　职位：

　任职时间 ：

　评分标准

　 评 分 项目 优（100-81）

　良（80-61）

　中（60-41）

　差（40 以下）

　权重 打分影 响 力与 号 召力 有非常强的影响力与号召力， 能够对周围的人发挥极强的领袖力量 在任何时候和条件下都能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 有相当的能力， 但有时无法使他人主动服从， 需要借用其他手段 （如行政手段）

　有一定能力， 但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法 15

　正 确 适度 授 权的能力 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行， 并通过授权达到非常好的管理效果 （提高积极性）

　能够正确、 清晰地划分权限， 并能够进行适度、 有效的授权与管理 基本能够清晰地划分权限并...

篇五：业绩合同安全考核方案模板

度经营业绩考核实施方案

　为充分发挥监管企业负责人年度经营业绩考核的重要抓手作用，引导促进企业提高资本运营质量、效率和收益，加快转型升级、加强创新驱动、提升内部管理、防范经营风险，促进全省经济稳定增长，特制定本方案。

　一、分类设置年度考核指标 根据监管企业在国民经济社会发展中的功能与作用，对不同功能企业，突出不同考核重点，科学设置经营业绩考核指标及权重。企业年度经营业绩考核指标分为基本指标和分类指标。

　（一）基本指标。

　1、考核利润。考核利润是指经核定的企业合并会计报表利润总额。利润总额的计算，可以考虑经核准的因企业处理历史遗留问题等发生的可视同利润调整的因素，但应扣除当期收到的国有资本经营预算费用化支出、企业非因产业结构调整和转型升级需要而处置企业资产所取得的收益以及省国资委审核认定的其他非经常性收益。计算公式为：

　考核利润总额=报表利润总额+审计调整数额＋经核准的当期企业消化以前年度潜亏＋视同利润调整项－国有资本经营预算费用化支出－资产处置收益－省国资委审核认定的其他非经常性收益 企业在考核年度内发生的改革改制、历史遗留问题处理等方面的支出费用，经企业申请、省国资委审核，可部分或全部视同考核利润。

　2、经济增加值。经济增加值是指经核定的企业税后净营业

　利润减去资本成本后的余额（考核实施方案见附件3）。

　3、国有资本保值增值率。国有资本保值增值率是指企业考核期末扣除客观因素（由省国资委核定）后的国有资本及权益同考核期初国有资本及权益的比率。

　（二）分类指标。

　分类指标一般2—4个，由省国资委根据企业功能定位、所处行业特点，考虑企业发展目标、经营管理水平和风险控制能力等因素，设置反映企业市场竞争能力、管理短板和功能任务的指标。

　1、竞争类企业分类指标。竞争类企业分类指标由反映市场竞争能力和“管理短板”的指标构成。根据不同行业特点、发展阶段、企业管理短板和产业引领任务，有针对性地设置，主要包括资产质量、盈利能力、市场占有、成本控制、风险防控等方面的指标。省国资委根据需要，对市场竞争力指标采取行业对标考核，具体对标行业（或企业）、对标指标由省国资委商企业确定。

　2、功能类企业分类指标。根据企业所承担战略功能设置，主要包括重点战略任务或重大专项工作进度情况、保障能力、资产质量、投融资能力、风险防控、成本控制等方面的指标。

　3、公益类企业分类指标。根据企业所提供公共产品和服务特点设置，主要包括所提供公共产品和公共服务质量、成本控制、客户满意度、保障能力、风险防控等方面的指标。省国资委根据需要，对公共服务指标引入第三方评价。

　（三）考核指标权重。

　主业处于充分竞争行业和领域的竞争类企业，基本指标分值70分，其中考核利润30分、经济增加值30分、国有资本保值增值率10分；分类指标30分。

　主要承担战略任务或重大专项的功能类企业，基本指标分值

　50分，其中考核利润20分、经济增加值20分、国有资本保值增值率10分；分类指标50分。

　提供社会公共服务和公共产品的公益类企业，基本指标30分，其中考核利润10分、经济增加值10分、国有资本保值增值率10分；分类指标70分。

　二、分档确定年度考核目标值 （一）省国资委主导确定经营业绩考核目标基准。

　省国资委基于履行出资人监管职责需要，根据省委省政府经济工作要求，在综合研究宏观经济、行业经济运行、行业对标情况、企业实际等因素基础上，主导确定企业负责人经营业绩考核基准。

　（二）考核目标值的确定以基准值为基础。

　年度考核目标值确定，以基准值为基础，基准值为上年实际完成值或前三年实际完成值的平均值。各项考核指标目标值原则上不得低于基准值。处于行业周期下降阶段的企业，基准值可适度下浮。

　近两年经济效益连续下滑或新签合同量连续减少、主要产品价格持续下跌，且预计考核期内没有明显改善的行业，可认定为处于行业周期下降阶段。处于行业周期下降阶段的企业，相关考核指标目标值的基准值可适当下浮，下浮基准值以上年全行业实际平均降幅及当年预期降幅为参考。

　（三）分档设置基本指标目标值。

　基准指标目标值分别设置三档标准，企业可根据实际情况提出考核目标建议值。

　第一档：目标值超过较好值，增幅高于监管企业预期整体增长幅度，且考核利润和经济增加值目标必须为正数，国有资本保

　值增值率目标必须大于100%。较好值为上年实际完成值、前三年实际完成值两者中的较高值。

　第二档：目标值不低于基准值（或下浮基准值，仅适用于行业周期下降企业，下同），但低于较好值。

　第三档：目标值低于基准值（或下浮基准值）。

　三、年度经营业绩考核综合计分 企业年度经营业绩考核得分=考核利润指标得分+经济增加值指标得分+国有资本保值增值率指标得分+分类指标得分+年度经营管理评价得分－考核扣分 四、年度经营业绩考核各指标计分 （一）考核利润指标计分 竞争类、功能类、公益类企业考核利润指标分值分别为30分、20分、10分，根据目标值所处档次实施分档计分。

　1、考核目标处于第一档（即目标值高于较好值）：

　（1）目标值与较好值相比的增幅高于10%及以上：

　目标值与较好值相比的增幅高于10%以上，完成指标即得满分；目标值与较好值相比的增幅高于10%及以上，且目标与较好值相比的增加额在3000万元及以上的，完成指标即得满分，并可获得额外加分，完成值每超过目标1%加0.5分，最多加5分；未完成目标时，完成值每低于目标值3%，扣0.5分，竞争类企业最多扣9分，功能类企业最多扣6分，公益类企业最多扣4分。

　（2）目标值高于上年，但与较好值相比的增幅低于10%：

　目标值高于上年，但与较好值相比的增幅低于10%，完成指标即得满分。未完成目标时，完成值每低于目标值3%，扣0.6分，竞争类企业最多扣9分，功能类企业最多扣6分，公益类企业最多扣4分。

　2、考核目标处于第二档（即目标值超过基准值但低于较好值）：

　（1）目标值高于上年，但低于较好值：

　目标值高于上年，但低于较好值，完成指标得满分的90%。以满分的90%为基础，完成值超过目标值时，完成值每超过目标值的4%，加1分，竞争类企业最多加3分，功能类企业最多加2分，公益类企业最多加1分；未完成目标时，完成值每低于目标值3%，扣0.7分，竞争类企业最多扣6分，功能类企业最多扣4分，公益类企业最多扣2分。

　（2）目标值低于上年，但高于基准值：

　目标值低于上年，但高于基准值，完成指标得满分的90%。以满分的90%为基础，完成值超过目标值时，完成值每超过目标值的5%，加1分，竞争类企业最多加3分，功能类企业最多加2分，公益类企业最多加1分；未完成目标时，完成值每低于目标值3%，扣0.8分，竞争类企业最多扣6分，功能类企业最多扣4分，公益类企业最多扣2分。

　3、考核目标处于第三档（即目标值低于基准值）：

　目标值低于基准值且幅度不超过10%（不含）时，完成指标得满分的80%。以满分的80%为基础，完成值超过目标值时，完成值每超过目标值6%，加1分，竞争类企业最多加3分，功能类企业最多加2分，公益类企业最多加1分。未完成目标时，完成值每低于目标值3%，扣0.9分，竞争类企业最多扣3分，功能类企业最多扣2分，公益类企业最多扣1分。

　目标值低于基准值且幅度超过10%（含）时，完成指标得满分的80%。以满分的80%为基础，完成值超过目标值时，完成值每超过目标值7%，加1分，竞争类企业最多加3分，功能类企业

　最多加2分，公益类企业最多加1分。未完成目标时，完成值每低于目标值3%，扣1分，竞争类企业最多扣3分，功能类企业最多扣2分，公益类企业最多扣1分。

　当-1000万元﹤实际完成值﹤1000万元时，以实际完成值每低于目标值50万元视为低于1个百分点计算。

　（二）经济增加值 竞争类、功能类、公益类企业经济增加值指标分值分别为30分、20分、10分。当目标值超过较好值的10%及以上，且增加额超过500万元及以上的，完成时可获得额外加分，最多加5分。

　经济增加值指标计分规则同考核利润。

　当－1000万元﹤实际完成值﹤1000万元时，以实际完成值每低于目标值50万元视为低于1个百分点计算。

　（三）国有资本保值增值率 竞争类、功能类、公益类企业国有资本保值增值率指标分值均为10分。

　目标值不低于基准值、且大于（等于）100%时，完成值达到或超过目标值得该指标分值的满分。完成值每低于目标值0.5个百分点，扣0.5分，最多扣3分。

　目标值低于基准值但大于（等于）100%时，完成指标得该指标分值的满分的90%，即9分。以9分为基础，完成值每超过目标值0.5个百分点，加0.5分，最多加1分。完成值每低于目标值0.5个百分点，扣0.5分，最多扣2分。

　目标值小于100%时，完成指标得该指标分值的满分的80%，即8分。以8分为基础，完成值每超过目标值0.5个百分点，加0.2分，最多加1分。完成值每低于目标值0.5个百分点，扣0.5分，最多扣1分。

　目标值达到行业优秀水平的，完成后直接得满分。未完成目标时，以满分为基础，完成值每低于目标值0.5个百分点，扣0.5分，最多扣3分。

　（四）分类指标 竞争类、功能类、公益类企业分类指标分值分别为30分、50分、70分。

　分类指标目标值不低于基准值时，完成值达到或超过目标值得该指标分值的满分；完成值低于目标值的，扣分不超过该指标分值的30%。目标值低于基准值时，完成值达到或超过目标值得该指标分值的90%；完成值低于目标值的，以该指标分值的90%为基础，扣分不超过该指标分值的20%。

　分类指标目标值达到行业优秀水平的，完成后直接得满分。未完成目标时，以满分为基础，扣分不超过该指标分值的30%。

　（五）年度经营管理评价 省国资委对企业进行年度经营管理评价，分值10分，经营管理评价实施方案另行制定。

　（六）考核扣分 1、企业董事会运行不规范、发生决策失误的，省国资委按照有关规定视情节轻重扣0.5—2分。

　2、企业发生资产损失、安全生产责任事故、环境污染责任事故、违规违纪事件、不稳定事件、法律纠纷案件等，省国资委按照有关规定视情节轻重扣0.5—2分。

　五、严格确定考核等级 省国资委根据企业负责人经营业绩考核得分，确定企业负责人年度经营业绩考核结果，年度经营业绩考核结果分为A、B、C、D四个级别。

　出现以下情况之一的企业，考核结果等级受限或降级：

　1、任一基本指标目标值低于基准值的，不论完成情况如何，不得进入A级。

　2、主要承担战略任务或重大专项的功能类企业，重点战略、重大专项任务完成差距较大的，不得进入A级（受重大政策调整或重大不可抗因素影响企业除外）

　3、国有资本保值增值率考核目标值或实际完成值小于100%、且实际完成值低于行业平均水平的企业，考核级别不得进入B级及以上。

　4、由盈利转为亏损、且低于行业平均盈利水平的企业，或连续处于亏损状态且较上年增亏、且低于行业平均盈利水平的企业，考核级别不得进入B级及以上。

　5、发生重大及以上安全生产责任事故的企业，或发生严重环境污染事故、或重大不稳定事件、或重大违纪事件、或重大法律纠纷事件，给企业造成较大不良影响的，或在省委、省政府年度有关考评中被“黄牌警告”或“一票否决”的企业，省国资委视情况给予降级处理或者直接定为D级。

　六、计算确定年度考核评价系数 省国资委根据企业负责人年度经营业绩考核得分和考核等级，计算确定企业负责人年度考核评价系数，计算公式为：

　当年度考核结果为A级时，年度考核评价系数=1.7＋0.3×（考核分数－A级起点分数）/（A级最高分数－A级起点分数），分布区间为1.7—2； 当年度考核结果为B级时，年度考核评价系数=1.3＋0.4×（考核分数－B级起点分数）/（A级起点分数－B级起点分数），分布区间为1.3—1.7；

　当年度考核结果为C级时，年度考核评价系数=1＋0.3×（考核分数－C级起点分数）/（B级起点分数－C级起点分数），分布区间为1—1.3； 当年度考核结果为D级或年度综合考核评价结果为不胜任时，年度考核评价系数为0。

　考核利润低于上年的企业，无论考核结果处于哪一级别，年度考核评价系数原则上不得高于上年。

篇六：业绩合同安全考核方案模板

005 年 1 月业绩考核合同

　受约人姓名

　陈定均 发约人姓名吴萍 职位

　 新品开发员 职位 采购部经理 部门 采购部 部门 采购部 签字、 日 期

　 签字、 日 期

　绩效指标 权重 目标 完成情况 考核分数A. 财务类指标 30% 本月 目标年度目标 本月 数据本年累计

　 1、 新品推荐下单销售额自 30%

　5 千

　100 万

　 B. 经营类指标 40%

　1 、 新品推荐编入货号数量

　30% 20 个

　 2、 客户索赔

　1 0%

　0

　 C. 工作目标设定

　30%

　 1 、 客户网站和我司网站的查看并有相关报告

　 5%

　2、 每周新品推荐， 每月 4次

　 5%

　3、 新工厂访问（3-4 家）

　 5%

　4、 每月 新品开发工作的总结与计划

　 5%

　5、 义乌市场访问 5%

　6、 内部合作配合 5%

　Ｄ . 特殊罚分因素：

　具体说明 1

　2

　 Ｅ . 特殊奖分因素：

　1 、

　2、

　总计

　 发约人签字、 日 期：

　 受约人签字、 日 期：

　月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

　 指标 3, 000/5000 10, 000/15000 50, 000 100, 000 100, 000 200, 000 200, 000 200, 000 447, 000 200, 000 100, 000 50, 000 1, 660, 000

篇七：业绩合同安全考核方案模板

xxxxxxxxxxxxxxx 公司 xxxxxxxxx〔2017〕12 号

　 行 关于推行 2017 年职员绩效考核方案的

　通知 据公司 2017 年规划发展目标和岗位（职员）绩效考核推动计划，从2017 年 1 月 01 日开始将正式运行岗位（职员）绩效考核。为保障绩效考核的顺利运行，现将相关事项说明如下：

　一、考核对象 所有实行月薪制职员，但以下情况不参与当月考核：

　1、试用期未转正人员 2、当月离职人员 3、当月请假超过 7 天（含）以上人员 4、当月其他特殊情况，经事业部负责人确认暂时无法进行考核者 说明：其中以上 1、2 条款无绩效奖金，3、4 条款当月考核分数按 75分计算。

　二、绩效考核组织架构 1、绩效考核组委会成员为总经理、人力资源部总监、人事课长、绩效专员、各部门负责人以及各部门绩效干事。

　2、总经理、人力资源部总监、人事课长、绩效专员负责公司整体绩效考核制度拟定、考核体系规范、考核方法确定、考核表格规范。

　3、各部门负责人以及绩效干事负责相关部门数据的提供、本部门各岗位考核指标的设定以及绩效数据与得分核算，并评定职员每季度的考核等级。

　4、人力资源部负责各项指标数据的核查，协调，考核异常问题的沟通处理，对考核人员的培训以及各岗位考核档案的归档管理。

　三、绩效考核运行流程 1、每月（季）10 日前，由各部门绩效干事负责汇总上月本部门的考核数据经部门负责人确认，并提交其他相关部门对应指标的数据给到人力资源部。

　2、每月（季）11 日前，人力资源部负责审核各部门提供考核数据并计算出部门级绩效数据与得分（每季评定等级）。

　3、每月（季）12 日前，各部门分负责人确认各自部门绩效数据后提供给各部门绩效干事进行职员考核数据核算。

　4、每月（季）13-20 日，由各部门（组别）负责人对本部门各岗位人员进行考核得分的评定与计算，各部门绩效干事对得分进行复核。保证得分计算无误。后，部门（组别）负责人对相应下属进行绩效面谈，并双方签字确认。

　5、每月（季）21-23 日前，由各部门（组别）负责人逐级安排绩效面谈，并双方签字确认后将绩效考核评估表交人力资源部复核备档。

　四、绩效数据核算要求 绩效数据核算细则依据各岗位考核指标中评分细则进行核算，对考核指标存在异议的，可在第二季度与部门主管、人力资源部沟通调整。

　月度考核人员 KPI 指标或关键任务出现季度指标/年度指标时，每个项目权重=该项目的权重值/参与考核项目权重之和*90%。WAI 的指标的权重为 10%

　维持不变，季度考核人员出现年度指标时参照上述计算方式计算得分。具体参考《2015 年职员级绩效考核数据核算操作指引》

　说明：挑战值得分只做加分项，不需按此计算方法计算。

　五、绩效稽核 为保证数据来源的准确、真实可靠，人力资源部绩效专员将组织各部门的绩效干事（2-3 人）、进行每月不定期的至少一次绩效考核数据来源的稽核。

　六、绩效考核检讨 绩效考核委员会成员每季度进行一次绩效考核检讨，根据公司的战略发展结合各部门的绩效考核现状对于绩效考核的指标考核项目、定义、计算公式、目标值、权重等进行检讨和修订。

　七、绩效考核成绩评等 7.1 部门绩效评分每月进行一次评分排名，评等每个季度进行一次，每个季度第一个月 15 日前人力资源部完成上个季度部门评等（取三个月的平均分或季度得分）作业，呈报总经理审批后公布。同时此评等数据作为年度部门评定的主要依据。

　说明：（1）一个季度有两个月或以上当月请假超过 7 天（含）以上人员，不考核，没季度绩效奖金，不考核人员不参与部门的评级比例分配。

　（2）产假人员不考核，没季度绩效奖金，不参与部门的评级比例分配。

　7.2 公司各部门评等分为 S、A、B、C、D、E 六等，具体评定标准如下表：

　部门考核得分 等级 定义 说

　 明 100～120 S 特别优秀 实际绩效显著超过预期计划、目标或岗位职责要求，在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准并完成挑战值目标。

　90～100 A 优秀 实际绩效显著超过预期计划、目标或岗位职责要求，在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等超出规定的标准。

　80～89 B 良好 实际绩效完全达到或超过预期计划、目标或岗位职责要求，严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准。

　70～79 C 合格 实际绩效基本达到预期计划、目标或岗位职责要求，基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。

　60-69 D 需改进 实际绩效部分未达到预期计划、目标或岗位职责要求，或任务基本能完成，但工作质量、效率不高，有工作疏漏和失误，需改进。

　0～59 E 不合格 工作中存在较多的失误或不足，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，不能符合公司要求。

　7.3 部门绩效等级即部门三个月平均分所处等级。其他职员绩效考核等级由部门负责人根据员工考核季度考核月平均分及本部门参与考核员工人数进行强制分布，先根据考核所得分数进行排序，再按规定确定各个等级的人数比例，确定比例按下表执行

　 说明：部门等级强制按部门得分进行评定。个人等级先按上表进行ABCDE 等级分布。部门等级为 S、A、B 级时，且 A 等职员中有得分超出 100分人员,超出人员可评定为 S 级，但 S 级职员不超出如上比例（若 A 等人员少于 3 个 则可以超出，但不能多于 1 人）。其他情况不评定为 S 级。

　部门考核等级 部门考核等级分布比例（％）

　S A B C D E S 最高 15% 30% 50% 20% 不作要求 不作要求 A 最高 10% 20% 50% 30% 不作要求 不作要求 B 最高 5% 15% 40% 40% 5% 不作要求 C

　10% 25% 45% 15% 5% D

　5% 15% 35% 35% 10% E

　0 10% 25% 45% 20%

　 7.4 若部门不参与考核或无考核分数，则个人按 C 级进行评级。

　八、考核结果运用

　 八、考核结果运用

　8.1 季度绩效奖金发放

　每季度第二个月发放上季度的绩效奖金（若在发放之日前离职，将视为自愿放弃本奖金）。具体发放标准如下：

　个人季度绩效奖金=个人标准绩效奖金×季度绩效系数 个人标准绩效奖金及绩效系数如下 ：

　1、个人标准绩效奖金=个人年终奖按该岗位当季度最后一个月全勤工资总额的 25% 2、季度绩效系数根据员工季度考核等级而定，具体如下：

　8.2 晋升、异动、降职和解除劳动合同

　人力资源部根据职员四个季度的考核分数加权平均做出年终的综合考核评级，并作为晋升、异动、降职和解除劳动的依据，具体参照公司内部晋升、异动、降职相关的管理制度。

　8.3 员工培训 人力资源部根据职员每月之绩效表现状况，结合公司年度培训规划制定有针对性的绩效改善培训计划。具体参照公司员工培训管理规定作业。

　8.4 年度优秀员工评比 根据四个季度的考核分数加权平均做出年终的综合考核评级为 S、A者，可以列入优秀员工的候选人名单。

　九、考核奖惩 考核等级 S A B C D E 绩效系数 1.8 1.5 1.2 1 0.5 0

　9.1 各部门各级管理人员对下属执行各项考核作业时，必须按照考核表内之栏目提供真实可靠的评价数据、事迹说服被考核人，避免人为主观判断，更不得借考核机会打击异己进行受贿或给亲朋好友捞取好处。违者经查属实且申诉成立，取消当月考核成绩资格。

　9.2 数据提供部门/个人 提供给绩效专员/被考核部门（个人）

　的考核数据应有所依据，有数据的原始记录或软件系统可查询，不得捏造虚假数据，被考核部门更不得串通、贿赂数据提供部门/个人让其提供考核虚假数据，以上情况，列入考核评级的 E 级。

　9.3 各部门在执行考核作业过程中，应严格按规定要求执行，各数据提供部门/个人每月对所承担提供指标数据给绩效专员作统计的，应按时按考核流程要求时间提供，若部门每延误一天扣除部门分数和该部门绩效干事分数的 5%。

　9.4 若被考核部门对当月数据提供部门提供的考核数据存在异议，数据提供部门又无法提供事实依据说服被考核部门并且被考核部门申诉成功，则数据提供部门应该承担相应责任，绩效专员查实后有权扣除考核部门当月考核分数的 20% 以作惩戒。

　9.5 各级职员有权参与考核作业监督考核实施的结果，对发现有各种舞弊事实或不合理的问题时，可到人力资源部进行申诉，人力资源部查实情况后将处理结果全厂公布。

　十、附则 10.1 本考核方案由人力资源部制定、修改并负责解释。

　10.2 本方案实施后，如另有与本方案相抵触的制度规定，一律以本方案为准。

　10.3 本方案自 2017 年 01 月 01 日正式实施生效。

　xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 人力资源部

　二〇一六年十二月十日 主题词：2017 职员

　绩效考核方案 xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 人力资源部

　二〇一六年十二月十日 主题词：2017 职员

　绩效考核方案 呈：董事长、总经理、副总经理 发：各部门 2016 年 12 月 10 日印发

　 (共印 3 份)

篇八：业绩合同安全考核方案模板

考核周期公司考核周期 季度考核方式 任务考核本部门目标任务/部门核心职责 序号 任务考核指标（季度）

　权重1 净利润完成率 40%2 营收目标（收入）达成率 40%提高项目募集量 3 募集规模完成率 20%备注：1.每季度末相关部门提交下季度任务目标额，经上级部门或总裁批准后报人力资源部备2.如因经营计划变化而引起原定任务目标变动，需再次经过上级部门及总裁批准后报人公司考核周期公司考核周期 季度考核方式 工作目标考核本部门目标任务/部门核心职责 序号 任务考核指标（季度）

　权重严格按照工作目开展工作，协助服务部门提升既有业务收入1 工作目标完成率 50%保证工作目标开展进度 2 工作目标完成及时率 50%备注：1.每季度末相关部门提交下季度工作目标，经上级部门或总裁批准后报人力资源部备案2.如因经营计划变化而引起原定工作目标变动，需再次经过上级部门及总裁批准后报人公司考核周期公司考核周期 季度考核方式 KPI考核维度 本部战略目标/ 部门核心职责 序号 衡量指标 权重财务 合理控制成本 1 费用预算控制率 30%部门协作 提供高质量的服务 2 部门协作满意度 25%工作目标考核任务考核拓展区域、行业市场，提升既有业务收入/开发新业务领域带来的收入

　3 部门日常工作完成质量 20%4 部门日常工作完成及时度 15%加强战略性人才队伍建设 5 核心人才占比 3%激发员工积极性 6 员工满意度 3%提高员工专业度 7 从业资格证 4%按时、按要求完成本部门工作任务 运营执行学习与发展

　指标说明 数据来源1.净利润完成率*该指标总分即为该指标得分；2.净利润目标的80%为门槛值，低于门槛值该项0分3.高于120%，该项指标为满分，除此之外最终绩效总成绩加5分财务中心1.营收目标完成率*该指标总分即为该指标得分；2.营收目标的80%为门槛值，低于门槛值该项0分财务中心1.募集规模完成率*该指标总分即为该指标得分；2.募集规模完成率80%为门槛值，低于门槛值该项0分3.高于120%总绩效成绩加5分财务中心案力资源部指标说明 数据来源1.工作目标完成率为100%，该项满分2.若未达到工作目标设定量，则完成率*该指标总分即为该指标得分财务中心1.工作目标提前完成则该项指标为满分，除此之外最终绩效总成绩加5分2.工作目标按时完成则该项指标为满分3.延期完成则该项0分财务中心力资源部指标说明 数据来源1.实际成本支出高于预算，该指标即为0分2.实际成本支出率小于等于100%，该项满分3.成本节约20%及以上的，该项指标为满分，除此之外最终绩效总成绩加5分财务中心根据部门协作满意度报告综合评价 人力资源部

　1.考核周期内若出现工作失误，则每项扣减5分，直到无法扣减为止2.若考核周期内出现严重工作失误，该项0分，除此之外，还将根据实际情况，直接减扣绩效总成绩分管领导考核周期内未按时完成的工作每项扣减5分，直到此项0分为止分管领导核心员工离职率 人力资源部目标满意度不低于80% 人力资源部相关从业资格证持有数量 人力资源部

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