附件二：施工履约商务策划范本

　附件 2：

　 XXXXXXXXXX □□□□项目

　施工履约商务策划

　（指导范本）

　 编制单位：

　编

　制

　人：

　审

　核

　人：

　日

　期：

　工程项目商务策划方案评审表

　工程名称

　所属单位

　 策划内容

　投标签约策划； √

　施工履约策划；

　竣工结算策划

　评审内容

　评

　审

　人

　评

　审

　意

　见

　技术开发中心部门意见

　项目管理中心部门意见

　财务管理中心部门意见

　成本管控中心部门意见

　成本管控中心领导意见

　（工程名称）

　项目施工履约商务策划方案

　一、工程概况

　简要介绍工程项目基本情况。说明工程的性质、规模、范围、造价、开竣工时间，以及业主、监理、咨询、项目管理公司情况等。

　附表 1：工程概况 二、成立项目商务策划工作组

　组

　长：项目经理/执行经理

　 副组长：商务经理、技术负责人 组

　员：现场经理、机电经理，商务部经理、技术部经理、工程部经理、机电部经理、物资部经理，项目法律顾问，安全总监、质量总监、综合办公室主任，责任师工程师等 附表 2：项目商务策划工作组人员及相关人员工作职责 三、合同风险与盈亏分析

　在投标交底及合同交底基础上项目策划小组对合同中各项条款按附表 3 列项进行二次全面梳理分项填写并对附表 3 中列项分项进行风险识别后对识别风险点提出风险应对措施，明确公司和项目的责任部门、责任人。对标前成本各项逐条梳理，查漏补缺，并将合同收入分判至成本，识别出盈利点、亏损点、风险点。

　文字描述部分要将重大的合同风险和盈利点、亏损点、风险点详细介绍。

　附表 3：项目施工合同二次风险识别及应对措施

　附表 4：盈亏对照表 四、施工准备策划

　项目分解成本管理责任目标，组织完成主要成本盈亏状况分析策划。公司配合项目进行“开源、节流”策划、项目分包（劳务分包、专业分包）策划、分供（材料供应、租赁）策划、及资金策划工作，明确各项策划的责任人和完成时间。

　附表 5：“开源、节流”策划 附表 6：项目成本管理目标及责任分解明细表

　附表 7：项目分包、分供招标计划汇总表 附表 8：项目成本资金预算表

　附表 9：项目现金流分析表 附表 10：项目商务策划（风险化解）责任书 五、策划编制及填报说明。

　表 表 1 1 ：填报工程的基本情况。

　表 表 2 2 ：填报项目商务策划机构、分工、责任范围，反映项目商务策划的组织性、纪律性。

　表 表 3 3 ：识别施工合同的风险，编制相应的对策。此表不仅可填风险项，也可填对我方有利的条款。此表是作为表 5“商务策划”的基础性表格，为具体策划点提供合同支撑文件。

　表 表 4 4 ：通过合同收入与标前成本的对比，找出盈利点、亏损点、风险点。

　（1）预判成本发生项，根据成本属性（劳务分包、专业分包、物资材料、租赁、临设、其它、现场管理费、规费、税金等）分别列项。各成本项所含内容可参照《分包合同界面划分标准管理规定》”进行分判。

　（2）将收入归集至成本发生项。收入所含内容与成本发生内容保持一直。

　a 若收入发生项内容与成本发生内容不一致时，将收入项分解成子项，分类归集至成本。如：计划签署的结构工程劳务分包合同中主要包含人工、小型机械、辅材，不含主材、模板、架料，将结构工程收入中的人工、小型机械、辅材归集至“劳务分包”，主材、模板、架料归集至“物资材料”和“租赁材料”。

　b 若收入项分解子项仍不能归集成本，则按成本项造价比例、工期比例分解归集。如收入中的脚手架工程的人工费。可根据收入中结构工程与装修工程的造价或工期比例归集结构劳务分包和装修劳务分包。具体分配方式在“对比说明中填写” c 收入间接费中的取费：根据地区的不同，取费内容也不尽相同。但总则仍是将收入归集至成本发生项，收入所含内容与成本发生内容保持一直。如取费中的现场经费应归集到成本中的现场经费，临设费应归集到成本中的临时设施费。

　（3）收入归集成本中的收入应包含利润。

　（4）收入中的总包管理费或总包配合费归集至成本的现场管理费。

　表 表 5 5 ：通过表 3、表 4 分析出的风险点、盈利点、亏损点做商务策划。

　（1）策划共分为 15 个方面策划。本表为策划方案概表，若本表不能反映详细策划，应后附单项详细策划书。

　（2）成本目标偏差值是指策划后成本降低值。收入目标偏差值是指策划后合同收入增加值。。

　（3）商务策划不仅是成本降低和增加收入上的策划，还应对可能的风险项加以策划，从而保证标前成本和收入的完成。

　（4）策划责任分解是指策划的每个步骤的责任划分。执行人是每个步骤的责任人。策划监督责任人是策划的主负责人。

　（5）此表的偏差值作为表 6、表 7 的基础数据。

　表 表 6 ：反映通过表 5 的商务策划后达成的计划成本和计划收入。

　（1）标前成本是表 4 中的成本，计划成本是标前成本-表 5 中“节流”部分成本降低值；合同收入是表 4 中的收入，计划收入是合同收入-表 5 中“开源”部分收入增加值； （2）计划成本数据要求与计划成本编制及分析实施细则中的数据保持一直。

　（3）计划成本、计划收入的分判项应与标前成本、合同收入分判项相对应。

　（4）关于大宗材料和周转材料的损耗控制率应严格执行公司标准，控制措施应详细阐述。

　表 表 7 ：作为分包策划的主要内容 （1）对招标项目、时间等予以梳理，确保招标工作的有序。

　（2）作为表 10 的基础数据。

　表 表 8~9 ：作为资金策划的主要内容 （1）内容显示工程项目全周期的资金流状态。

　（2）收支时间按照预计付款，收款时间确定。间隔最长时间不得大于一个月。

　（3）明确各时间段内的收支计划明细。

　（4）重点策划在合同付款条件下，出现正现金流的时间节点，以及如何将此节点时间提前。负现金流期间的分包支付措施。

　表 表 10 ：表 3、表 5 中的人员责任状。

　（1）应对每项风险或每种类别的风险签订责任状，明确责、权、利。

　（2）对重要的策划要签订责任状，确定策划的各个工序和责任人。明确责、权、利。

　相关表格--链接

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