工程项目管理规划制度

　项目管理规划制度

　1. 概述 1.1 在投标前通过施工项目管理规划大纲对施工项目的总目标、施工项目的管理过程和投标过程进行全面的规划，争取中标，并签订使公司能够取得综合效益的承包合同。

　1.2 在施工合同签订后，通过施工项目管理实施规划，保证施工项目安全、高效、有序地进行，全面完成施工合同责任，实现施工项目预期的目标。

　2.

　施工项目管理规划大纲的编制 2.1 公司副总经理负责组织经理助理、副总工程师及相关人员编制项目管理规划大纲。

　2.2 项目管理规划大纲编制依据：

　1）招标文件及发包人对招标文件的解释 2）工程处管理层对招标文件的分析研究结果 3）工程现场情况 4）发包人提供的信息和资料 5）有关市场信息 6）公司副总经理的投标决策意见 2.3 项目管理规划大纲内容包括：

　1）项目概况：建设项目的概况和合同的工程范围及主要工作量。

　2）项目实施条件分析：包括发包人条件、相关市场条件、自然条件、政治法律和社会条件、现场条件、施工项目招标条件等。

　3）项目投标活动及签订施工合同的策略。

　4）项目管理目标：包括施工合同要求的目标和公司对施工项目的要求。

　（注：施工合同要求的目标如合同规定的使用功能要求、合同工期、合同价格、合同规定的质量标准，合同和法律规定的环境保护标准和安全标准；公司对施工项目的要求包括工程成本、费用目标、CI 及公司从经营角度出发，对施工合同要求目标的调整等要求。

　参见项目管理目标责任书）

　5）项目组织结构。（绘出体系图）

　6）质量目标和施工方案：指总体质量目标，质量目标的分解，保证质量目标实现的主要技术组织措施。

　7）工期目标和施工总进度计划：指招标文件的总工期目标及总工期目标的分解，进度计划采用横道图。

　8）成本目标：指项目的总成本目标及总成本目标的分解。

　9）项目风险预测和安全目标：环境风险，主体风险，项目过程和工作风险，项目的目标风险。

　10）现场管理和施工平面图：指施工现场情况、施工现场平面的特点、布置原则。确定现场管理目标、原则、主要措施。

　11）投标和签订施工合同：投标和合同签订的策略和工作的总体计划安排。

　12）文明施工及环境保护。

　3.

　项目管理实施规划的编制 3.1 项目经理必须在施工合同签订后、项目实施前，组织技术负责人及相关管理人员编制项目管理实施规划—施工组织设计。

　3.2 项目管理实施规划的编制依据：

　应依据项目管理规划大纲、“项目管理目标责任书”、施工合同进行编制。

　3.3 项目管理实施规划应遵循的程序为：

　合同和施工条件进行分析 → 对项目管理目标责任书进行分析 → 编写目录及框架

　 分工编写 → 汇总协调 → 统一审查 → 修改定稿后报批。

　3.4

　项目管理实施规划内容：

　3.4.1 工程概况：包括工程特点，建设地点及环境特征，合同工程范围，施工条件，项目管理特点及总体要求。

　3.4.2 施工部署：包括项目的质量、进度、成本、安全目标；拟投入的最高人数和平均人数、分包计划、劳动力使用计划、材料供应计划；机械设备供应计划、施工程序；项目管理总体安排。

　3.4.3 施工方案：包括施工流向和施工顺序、施工阶段划分、施工方法和施工机械选择、安全施工设计、环境保护内容及方法。

　3.4.4 施工进度计划：包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。

　3.4.5 资源需求计划：包括劳动力需求计划、主要材料和周转材料需求计划、机械设备需求计划、大型工具、器具需求计划、预制品定货和需求计划等。

　3.4.6 施工准备工作计划：包括施工准备工作组织及时间安排、技术准备及编制质量计划、施工现场准备、作业队伍和管理人员的准备、物资准备、资金准备。

　3.4.7 施工平面图：包括施工平面图说明，施工平面图，施工平面图管理规划。

　3.4.8 施工技术组织措施计划：包括保证进度目标的措施，保证质量目标的措施，保证安全目标的措施，保证成本目标措施，保证季节施工的措施，保护环境的措施，文明施工措施。

　注：各项措施又包括技术措施，组织措施，经济措施及合同措施。

　3.4.9 项目风险管理规划险 风险识别：即罗列风险因素，按照环境、技术系统、过程、主体罗列风险因素。

　风险分析：出现的概率及损失估计（注意新的合同条款的规定）

　风险对策：技术（优化技术方案）、组织（组织强有力的班子、分包或合伙）、管理措施、合同措施（分包合同、合同谈判、索赔）、经济措施（报价中考虑、买保险），在实施过程中的风险控制（风险准备、预警、风险发生时的管理）

　3.4.10 项目信息管理规划 包括与项目组织相适应的信息流通系统，信息中心的建立规划，项目管理软件的选择与使用规划，信息管理实施规划。

　3.4.11 技术经济指标的计算与分析 包括规划的指标，规划指标水平高低的分析和评价，实施难点的对策。

　注 注：注意在施工项目计划中工期计划、资源计划、成本计划、资金计划之间的联系。

　3.5 项目管理实施规划编制完成后由项目经理组织项目经理部相关人员会审，在保证各项内容相互关系的正确性后由项目经理签字，报公司主管人员审批。

　公司主管人员审批后根据监理要求报监理审批，需要修改时，由项目经理主持修改。

　3.6 项目经理和技术负责人将项目管理实施规划分解并按专业或子项目进行交底，组织落实执行，并在执行过程中进行检查和调整。

　3.7 项目管理结束后，由项目经理组织对项目管理实施规划编制、执行的经验、问题进行总结分析，并归档保存，使工程处的施工项目管理工作能够持续地改进。

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