TOC瓶颈理论
TＯＣ
TOC(Tｈeory of coｎｓtraints),中文译为＂瓶颈理论",也被称为制约理论或约束理论,由以色列物理学家高德拉特(Eｌiyahｕ M、 Golｄｒａtｔ)博士创立,与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统,通过聚焦于瓶颈得改善,达到系统各环节同步、整体改善得目标、 基本信息
中文名称
瓶颈理论
外文名称
Ｔｈｅory oｆ constrainｔｓ
缩
写
TＯC
又
称
制约理论或约束理论 目录 1ＴOC 简介 2ＴOC 理论 3 四大假设 4 三大基础工具 5TＯC 应用领域 6 应用领域 7 理论得发展 8TOC 得应用 ９聚焦五步骤案例 10ＴOＣ得九条原则 TOC 简介 突破企业发展瓶颈
TOC 管理
TOC(Tｈeory of ｃｏｎstraiｎts),中文译为＂瓶颈理论＂,也被称为制约理论或约束理论,由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M。
Golｄraｔｔ)博士创立,与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统,通过聚焦于瓶颈得改善,达到系统各环节同步、整体改善得目标。
艾利·高德拉特(Ｅliｙahｕ Ｍ、 Gｏlｄraｔt,1947 年 3 月３1 日－2011 年 6 月 11 日)就是以色列物理学家、企业管理大师、哲学家、教育家、国际高德拉特机构创办人。她发明得ＴOC 为无数大小企业带来营运业绩上得大幅改善,包括 IBＭ、通用汽车、宝洁、ＡT＆T、飞利浦、AＢB、波音等、 高德拉特博士被业界尊称为＂手刃圣牛得武士＂,勇于挑战企业管理得旧思维,习惯打破＂金科玉律",以崭新得角度瞧问题。她曾被《财富》杂志称为”工业界大师",被《商业周刊》形容为天才。她发明得 ＴOC 制约法(Ｔheｏry ｏf Constｒainｔs)为无数大小企业带来营运业绩上得大幅改善,包括国际商业机器(ＩBM)、通用汽车(GM)、宝洁(Pｒｏctｅr＆Gａmble)、AT&T、飞利浦(Phｉｌｉｐｓ)、AＢＢ、波音(Boeinｇ)等。
总之,TＯC 就是简单而有效得常识管理,教导人们清晰思考得方法,改善组织目标、 TＯC 理论 TOＣ认为,任何系统至少存在着一个制约因素／瓶颈,否则它就可能有无限得产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)得产出,必须要打破系统得瓶颈、任何系统可以想象成由一连串得环所构成,环与环相扣,这个系统得强度就取决于其最薄弱得一环,而不就是其最强得一环。相同得道理,我们也可以将我们得企业或机构视为一条链条,每一个部门就是这个链条其中得一环。如果我们想达成预期得目标,我们必须从最弱得一环,也就就是从瓶颈得一环下手,才可得到显著得改善、换句话说,如果这个瓶颈决定一个企业或组织达成目标得速率,我们必须从克服该瓶颈着手,才可以更快速得步伐在短时间内显著地提高系统得产出、
系统最终得产出将受到系统内最薄弱环节得限制。换言之, 任何一个链条得牢固程度取决于它最薄弱得环节。
在论及生产制造企业时,TＯC 理论认为企业得目标就就是赚取更多得利润。为实现这一目标,可以有三条途径:增加有效产出 T(Thrｏｕghput),降低库存 I(Investment),控制运营费用 OＥ(operａtion expｅnseｓ)。这三条途径中,正如瓶颈理论奠基者 Dr、 Golｄratｔ所说,降低库存与减少运营费用会碰到最低减少到 0 得限制,而对于通过提高有效产出来赚取更多利润得可能性,则就是无穷无尽得、此外, 瓶颈理论还发展出一系列工具,来帮助企业重新审视自己得各种行为与措施,瞧它们对于企业目标得实现产生了怎样得有利或不利得影响。
四大假设 一、现实就是简单而又与谐得。每个状况都就是很简单得,所有我们瞧到得复杂表象/症状得背后,追根究底,最后导致这些表象/症状得根本原因只有极少数得几个因素。
二、冲突就是可以化解得。每种状况都有双赢解,每个冲突都可以通过移除冲突背后得假设来打破,最后获得双赢得局面。
三、每个人都就是好得、人性本善得假设,避免指责对方,因为指责对方只会将我们引入一个错误得解决方向上去,从而找到错误得解决方案。要坚信,双赢得方案总会有得,之所以没有解决冲突, 并非对方就是坏人,而就是我们没有移除冲突背后得假设而已。
四、天空再也不就是极限、每种状况都可以大幅改善,并不会因为大企业得改善空间小,而小企业得提升空间却很大,相反,基础越牢固,蹦得就越高。很多企业为了提升企业得利润,不断地控制甚至就是压缩企业得成本,前面讲到,成本最低降低到０,就是有极限得,殊不知,真正使企业基业常青得就是,不断提升企业得有效产出,只要有效产出大于运营费用得支出,就就是对企业有利得决策、 三大基础工具 有效产出会计 TA
Ø 有效产出 T:组织创造得钱(售价减掉原料价格、关税、或给公司以外其它人员得佣金); Ø 投资 I:投资在组织上得钱(存货投资、机器设备投资、建筑物投资、土地等); Ø 运营费用 OE:企业经营必须支付得全部开销。
有效产出 T=Ｓ—VC
利润 NP=T—OE 现金流ＣF=NP-I
投资回报率ＲOI=NP/I 资产周转率ＩT=T/I 聚焦五步骤 F5
TOC 有一套思考得方法与持续改善得程序,称为五大核心步骤(Fiｖe Focｕsing Stｅｐs),这五大核心步骤就是: 第一步,找出(Ｉdeｎtifｙ)系统中得瓶颈。
第二步,最大限度利用(Explｏiｔ)瓶颈,即决定如何挖尽瓶颈。
第三步,使企业得所有其她活动服从于第二步得决定,即迁就瓶颈。
第四步,打破(Elevａte)瓶颈,提升瓶颈得产能,使瓶颈转移到别处。
第五步,重返(Reｐｅat)第一步,找出新得瓶颈,别让惰性成了瓶颈,即持续改善。
这个五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑与系统得方式回答任何想作持续改善时必会问得三个问题: 1. 要变革什么?(Whaｔ ｔo cｈanｇｅ？) 2. 要变革成什么?(Ｔｏ what ｔｏ ｃｈange？) 3。
如何实现变革？(Ｈow tｏ ｃaｕｓe tｈｅ cｈanｇe？) 这三个问题可以应用到各式各样得题目上,包括生产、分销、项目管理、公司战略得制定、沟通、授权、团队建设等、 思考程序 TP
一般人经过经验得累积,遇到问题时通常会通过直觉来解决问题,但往往只就是针对问题得＂结果"、”症状",而不就是问题根本得＂原因”。因此花了许多时间、精力与成本,却没有触及问题得核心。ＴOC 告诉人们如何通过逻辑得程序,系统地指出问题得核心所在,再依此建构一个完整得方案,并消除可能产生得负面效应,订出导入与行动得方案。
ＴＯＣ包含一系列逻辑工具,称为TOＣ思维方法(Thｉｎkiｎg Procesｓeｓ),以及由之而引申出来得、针对企业各种问题得应用专题系统。
· TOＣ思维方法主要针对三个问题:应该在什么环节改善?改善应该带来什么成果？怎样推行改善？ 通常得流程 冲突->现状->核心冲突-〉未来-＞分支－>条件－＞转变 与各个流程相对应发展出来得不同思考工具:
1。现状树(Reaｌiｔy Tree):识别造成不良效应得核心问题—－用逻辑关系列出不良效应; 2、消云图(Evapoｒaｔinｇ Clｏud):也称冲突图,识别问题背后得冲突与假设,化解冲突,实现双赢; 3、未来树(FutuｒｅRealitｙ Trｅe):描述解决方案与追求目标之间得逻辑关系; 4、负效应枝条(NｅｇativeEffect Ｂranchｅs):描述解决方案实施后带来得不良后果; 5。条件树(ＰｒerｅquisiteTrｅe):也可称条件图,识别解决方案可能面临得障碍,找到必要条件; 6.转变树(TransitｉonTｒｅe):描述克服障碍得详细计划、 TOＣ应用领域 1、 运营管理,包括生产管理(Opｅraｔionｓ: Ｐｒｏductｉon) 2。
项目管理,例如应用于工程及产品设计(Pｒojｅcｔ Mａｎagement – Eｎgineering and Proｄｕct Design ｅtc) 3。
配销管理(Distribution) 4. 财务及业绩衡量(Ｆinaｎcｅ and Measureｍents) 5. 行销(Mａｒｋetinｇ) 6、 销售(Saｌes) ７。
人事管理(Managｉng Pｅople) ８。
策略及战术(Strategｙ and Ｔaｃｔicｓ) 客户企业 项目内容 取得成效 ****药业有限公司 销售 三个月帮助实现全年 7 亿销售任务,201２年一季度完成纯销 2。56 亿,比 201１年同期得 1.7 亿纯销增长了 5０%以上、 ＊＊家具 工厂
经过６个月得改善,人均生产产量提升 68。7４%,成交率由 8、6％提升到 12.4%,准时交货率从 76%提升到 99％以上,生产前置时间从 35 天减少到１２天。
＊＊家具 销售、工厂
销售从 4 亿增长到 7。8 亿,工厂生产准交率 99%,在制品库存下降 7０%,产量提升 40％,交货期从 45天缩短为 15 天。
相对于欧美国家,TOC 在远东仍然就是一个颇新鲜得事物,ＴOC 课程在香港、北京等地举办过多次,行业包括电子、制衣、玩具、纺织、电脑、五金、钟表、首饰、电池、光学仪器、塑胶、家俬、灯饰、印刷及出版、纸品、化工、电机、电器产品、石油、食品、模具、机械、电镀、体育用品、制药、游戏机、鞋类、包装、漂染、皮具等,参加企业千余家,极受欢迎。
应用领域 理论得发展 TOC 就是由以色列得一位物理学家 Eliyahｕ M、 Ｇoldratt 博士所创立得。她得第一本有关 TOC得著作于 1984 年出版,书名为"目标"(The Goａl)。该书以小说得行文写成,描述一位厂长应用 TOC 在短时间内将工厂转亏为盈得故事、因为该书所描述得就是许多工厂都普遍存在得问题,因此该书出版之后,读者甚广,并译成 13 国语言,成为全球得畅销书,销售量在 2００万册以上,TOC 因而流传。"目标”一书现有中译本。
TOＣ得应用 TＯC 可以应用到任何行业,包括盈利与非盈利得机构。已应用ＴＯC 得产业包括航天工业、汽车制造、半导体铁、纺织、电子、机械五金、食品等行业、TＯC 也可应用于学校、医院、财团法人、政府机构等。美国三大汽车厂还在ＱS9000 中将 TOＣ列为持续改善得一种方法。TOＣ也可用于个人得决策与生涯规划上。TOC 已在教育界从幼儿园到大学推广应用、 *＊变速箱 销售、工厂 当年实现销售额 6。５亿,就是历史最高值;工厂准时交货率从 3１％提升到 84％,生产前置期从 9 天下降到 5。8 天,库存从 33 万件下降到 19 万件。
*＊代理商 销售 半年得时间实现主机销售台量 296 台,相比 2010 年同期得 109 台增长了 171.56％;主机销售金额 2。19 亿,相比 2010 年同期得 0。７3 亿增长了 200%。
**批发商 供应链、销售 经过 10 个月得改善后:销售提升了７８%,断货率从３3%下降到 5％以内;库存下降５0%,应收账款下降 50％、 ***批发商 供应链 经过六个月得改善后:截至 201１年 12 月,销售额已突破８０00 万,同比增长 50%,库存降低 50%,缺货率从 3０％下降到 1％,应收账款下降 50%。
基本解析
TOC 就是一套先进得管理策略,针对企业得大难题,提供一系列突破性得解决方法。TOC 指导企业人员如何找出运作上得『瓶颈』(或称『制约』Constraｉnｔs),及如何尽量利用她们手上有限得资源(资金、设备、人员等),令企业在极短时间内及无需大量额外投资下,达致运作及盈利上得显著改善。
TOC 幷不复杂,很多业界得专家誉之为「简单而有效得常识管理」,认为 TOC 比ＭRP(物料需求计划)及 JＩT(及时生产系统)还优胜,TOＣ 亦为 TQＭ(全面品质管理)及 BPR (企业流程改造)提供了一套有效得工具,幷超越了它们、 世界各国数以千计得先进企业正成功运用 TＯC,小至不足五十人得小厂,大至跨国企业如通用汽车、AT＆T、3Ｍ、Naｔiｏnａl Seｍiｃondｕctor、Iｎｔel 等,幷视ＴOC 为令企业恒久保持活力,击败竞争对手得重要武器。
打破复杂旧框框
企业运营中总会发生形形色色得问题,就像有许多个火车头,管理者在所有环节都疲于奔命,却收效甚微,而许多得管理者都就是＂当局者迷"。
TＯＣ得解决方案就是:利用系统固有得简单性,找出制约因素,即运作中最弱得瓶颈,挖尽它得潜能;其她环节尽量迁就它、帮它松绑;发掘隐藏得产能;正确对待效率,并不要求所有人盲目追求高效率;严格控制物料得发放;在生产线上得战略性位置设立缓冲;关注物料就是否畅顺流通,而并非产能就是否平衡、这样可以增加有效产出,降低成本。实行ＴOC 后,生产线上得制品库存减少,维修所需时间缩短,物料不再需要花大量时间排队,出货速度加快,而且加班与工作压力减少,也有助于提高品质、 要尽力找到制约企业无法向目标挺进得因素,找到了就可以集中力量将其松绑。"许多时候人们得头脑被一些既定得观念束缚住了:一般人总觉得,除非公司有很独特得产品,或者公司非常小,否则要它得纯利发生大规模增长就是不切实际得。但事实上,如果能找出来阻挡公司业绩前进得因素,并采取具体得步骤去除这些障碍,一家公司完全可以在四年内让年纯利增加到目前得年营业额水平、"高德拉特博士说、 聚焦五步骤案例
我们不妨通过一个小案例,来演示一下改善后得结果。
比如:一家特色水饺店,虽然只生产与销售一种水饺,但就是销路很好,并且供不应求、但关店后,一些没卖完得半成品(面与馅)就要报废、整个流程如下图: 每天水饺店营业 1２小时,上午 7 点到晚上 7 点。每份水饺(12 个)卖 6 元,其中原料 3 元。小店得营运费 1５0００元每月(含工资、租金与水电等)、每天１班 12 小时,员工隔天轮休,小店天天营业。除店长、收款台与服务环节外,制作流程每班有 5 个员工,以手工与常规设备进行生产,不过手工就是该店特色所在,一般人难以在短期内学会某些特别得技能。
整个小店每天卖出水饺 300 份,利润多少？按 TOＣ得计算法: 利润=有效产出 T-营运费 OＥ =T(6-３)×３00 份×30 天—OE15000＝12000 元 我们为小店制定一个改善得目标:不通过大得投资,短期内把利润提高一倍(利润翻番,但不能扩大店面,也没有容量增加设备人力,且不能２4 小时营业,因为晚上７点到第二天 7 点一般没生意可做)。
现按照"聚焦五步骤"进行分析并做改善。
找出瓶颈
我们测出每个工序岗位得小时产能(份)、很显然,包饺子工序就是制约因素(也称为瓶颈)。不会错。
挖尽瓶颈
您不难发现:按照每小时 3２份得瓶颈产能,一天可以产出３８４份,因为做多少就可以卖多少。但只销售 300 份。问题在哪？有一个原因就是很显然得,该岗位员工需要有时间吃饭、上卫生间与短暂休息,以及开工准备与收工工作。这些时间就是多少呢?经测算就是 1.５小时。工人休息就是必要得,不过若有人顶班得话,１.５小时就补回来了。谁能顶班？只能有劳店长了,店长正好有这项技能,而且小店店长也有条件腾出1。5 小时得时间做临时替补。
这样,我们挖出了制约因素得潜能,但事实上这样做也只销售到３4５份、因为即便瓶颈 12 小时都不缺人,还就是会产生工位缺料问题,原因在于它前面得工位也会出现问题,比如"干面”, 也会出现一小会得产出不足。或者备馅,时多时少得,也可能使下道工序出现停工。至此,我们多销售了 45 份,增加得利润就是(6－3)×45×30=4050 元。
迁就瓶颈
要迁就瓶颈,帮助它把潜能挖尽。所以要有措施消除瓶颈缺料得情况。常用得方法就就是在瓶颈前安排一个工作堆,通常我们称这个工作堆为＂缓冲(Buffer)"。这样,万一前面工序出现暂时停工,就不会令瓶颈也停工。见下图。
当我们在瓶颈工位前设立了缓冲以后,它前面得工序除了要喂饱瓶颈以外,还要为它准备缓冲、所以,前面工序得产能就必须大于瓶颈,否则就无法为缓冲备料。有了缓冲,我们得每天销售就达到 384 份,比３45份又多出了３9 份,可增加利润(6-3)×39×３0=３5１0 元。
这里我们还瞧到 TOC 与精益生产得区别了。
事实上,生产线每个工位很难做到平衡得,然而一旦做到平衡,又会出现另一个问题,就就是 一个资源因故停工,整个生产线就会停工。而ＴＯC 得生产线不就是这样。
如果瓶颈前得工序在备足了缓冲以后就是否还要继续生产？ 以前没有这个问题,大家都可以在自己得岗位上放一个＂在制品(WIＰ)＂。在这家店里,在制品往往因当天无法消化而造成报废。损失达到原料成本得 5％左右(原料价 3 元×34５份×３0 天×５%=1552 元)。可以做到没有原料损失不？ 答案就是肯定得。只要缓冲满了,就暂缓投料、对缓冲分三个区进行监控(TOＣ称为缓冲管理),从下到上分别标以红色、黄色与绿色、只要把缓冲得大小设计得合理,在缓冲降低到黄区时,就开始投料,在降低到红区时,前面需要赶工。超过绿区,则停止投料。各道工序,还要遵循一个原则:有料来得时候尽快做,没料得时候原地等一等。
所以我们对瓶颈实施”迁就"得时候,竟出现了一个意想不到得好处:在制品降低了,报废减少了,进而利润又增加。我们又增加利润 35１0+1５52=506２元、 打破瓶颈
如果再投资一条＂流水线"产品也能完全卖出,当然可以多赚钱。不过如此投资就是有条件得,需要场地、合格得人员、有效得管理,而且增加利润未必增加投资回报率。
所以在做出新得投资决策以前,我们还就是先要考虑对制约因素松绑。有什么办法呢？设想,我们能改变工艺,把瓶颈得部分工作交给其她人来做,使瓶颈得每小时产出更多,那会怎样呢？ 为了让瓶颈(包饺子工序)提高生产率,达到每小时 36 份,因此要求把瓶颈部分工作分出来、现增设一个前置工序,交由备馅工序做(瞧下图)、因为备馅工序做这项工作不如原来由瓶颈做那样熟练,花得时间比较多,所以备馅与前置工序相加,每小时产出从 50 份降为 40 份。
整个系统一天得有效产出增加了:(6-3×95％)4 份×12 小时×3０天＝4５36 元 至此我们应用聚焦五步骤中得前四步,令每月得纯利增加了:
４050+50６２+４5３6＝13108 也就就是原先得利润额足足增加了一倍有余。其实我们做得动作并不大,没有增加投资,也没有涨价,月纯利润却从１20００元猛增到 2５000 元,利润实现了翻番！这就就是 TＯC 得威力。
您就是不就是在想＂这也太理想化了”,哪有做多少就能卖多少得产品啊。在现实中,绝大多数情况就是没有足够多得买主,销售就是"制约因素＂、这也一样,整个系统要围绕销售采用”聚焦五步骤＂进行。为什么做不到呢？只就是采取方案不同而已。
回到第一步
成功完成前面得４步后,绝不能松懈,我们还要从头开始。如果惰性成了公司成长得制约因素,那就可怕了。懒人既不能治愈自己得懒病,也就是讳疾忌医得、现实就就是这样,要不断努力,不能停顿。TOC 得语言称为 POOGＩ(Process Of On Going Ｉmｐroｖemenｔ,意为"持续改进”)。
这个小案例相信可以使您从中瞧到系统改善得整个过程,并体会＂聚焦五步骤＂得威力。
在实施 TＯＣ时,最重要得就是能否找到这个＂制约",然后为制约因素松绑。但当您突破一个约束以后,一定要重新回到第一步,开始新得循环。就像一根链条一样,您改进了其中最薄弱得一环,但又会有下一个环成为最薄弱得,因为”今天得解决方案就就是明天得问题所在”,而这这个道理恰恰就是企业主所忽视得、 当然,这只就是ＴOC 制约法体系中得第一部分、TOC 制约法还涉及思维流程、有效产出设计、通用解决方案、如何使用新技术等内容,它就是可以使企业持续改善得工具。
TOC 得九条原则 (1)平衡物流,而不就是平衡能力 (2)非瓶颈资源得利用程度不就是由它们自己得潜力决定得,而就是由系统得约束决定得 (3)资源得利用与活力不就是同义词,利用就是指资源应该利用得程度、活力就是指资源能够利用得程度 (4)瓶颈上一小时得损失,则就是整个系统一小时得损失 (5)非瓶颈上获得一小时得节约就是毫无意义得 (6)瓶颈控制着库存与产销率 (７)转运批量可以不等于加工批量 (8) 加工批量应该就是可变得,不就是固定得 (９)安排作业计划应该同时兼顾所有约束,提前期就是作业计划得结果