文化和钱关系

　文化和钱的关系

　一个企业不管它有没有去刻意地建立企业文化，它必然有其自己的企业文化存在，企业文化是一种精神力量，换而言之是老板的文化，是自上而下的文化，它更容易形成在一些新兴的公司，而对于国企转制过来的垄断企业，要导入企业文 化，是一件较为困难的事情，领导层的观念更新了，那还有中层的观念，大批的中层都经历了垄断的工作方式，要全盘扭转，更是难上加难。不过我想，坚持就是胜利。

　说得很有道理，就是不要用小朋友这个称呼，对本地人听起来可能有点亲切感，但其他人听起来感觉您好象是领导，领导者在向所有的人讲述古老的道理，从我个人感觉，公司中真正深该认识的企业文化没有几个，能随口说出公司的企业文化是什么，也没几人，包括我自己，能认识到企业文化对企业的发展和员工的发展重要性也没几个，不知道公司的企业文化是何物，怎能认同企业文化，公司的企业文化建 设仍然是停留在发发资料，写写文章，贴贴海报，是一些没有事做的人或部门人做的事情，因此，企业文化应该是公司最高领导者做，而且要有的一定的奖惩条例，就象通用电器的韦尔奇，可能有人在说，领导去干这事，是不是耽误了生产，但我要说，如果进行企业文化建设耽误生产，那就是公司的企业文化不是领导认同的文化，不是指导公司未来发展的精神动力，同时企业文化建设要有一整套制度和方法，而且加强培训和考核力度。

　看到你的高论可谓“与我心有戚戚焉”! ! 不知您是什么身份( ( 几类员工或是领导什么的) ) ，但是分析的十分到位。企业文化说到底是各种规 章制度及员工表现出来的企业内的“风俗习惯”。所以我认为公司高层与中层对企业文化的理解将对我们的企业文化起到决定作用的影响。要想解决这个问题，首先得统一这些领导的思想。这是需要时间的。有时候还需要“外力”作用。

　很遗憾没有看到大老们的署名回复，包括许兄的。那我就自己来说吧－－

　当时（在一个关于入世后的中国企业的讲座上）厉以宁说（大意）：现在很多企业在搞企业文化建设，我不反对，但是我想问一句，你搞......，那么，企业文化建设的核心是什么，关键是什么？......这个关键，就是一个企业的认同感、归属感。

　楼上两位匿名的回复，正合我意，也正切合厉以宁的观点。

　我们不是为搞企业文化建设而搞企业文化建设。我们的目的，应该是为提高企业的市场生存能力和市场竞争能力提供坚实的基础。

　外部对企业的认同感，主要是对企业整体形象、企业品牌的认知和认可。比如我们说到IBM，就想到他的高技术，想到他的自成标准；说到宝马，就想到他的优异的性能和昂贵的价格；说到KFC，就想到他的快速方便和全球统一的食品处理。

　－－现在我们想给外部一个什么样的认同？优质优价／劣质劣价，还是价格与质量无关，根本是稀里哗啦一头雾水？

　 讲文化和“钱”的关系问题。用一句来说吧，比较经济学地、功利主义地讲，文化就是“钱”。之所以人们在合作中会有各种各样的冲突，是因为在对这个问题的具体看法上有很多的不同。

　为什么说文化其实就是一个企业的“钱”呢？这是因为文化是一个最核心的理念，这个理念决定了整个企业的制度，这套制度推进了企业内的人和人之间的合作和对他们的激励，这一切都通过企业的经营活动产生出“钱”来。当然，文化这种“钱”，第一，它是无形的，不像货币拿在手上是有形的；第二，文化是长期的“钱”。文化值多少“钱”，讲不清楚，从文化理念到最后能赚到“钱”是要有一个相当长的时期，而且有很多的环节，这些环节往往使你看不大清楚，人们看得清楚的是眼前的手里的“钱”；第三，文化是整体的“钱”。大家都遵循一种文化，合作办一个企业，然后大家都能够获得比个体单独去做所不能获得的更多的收益，这个“钱”就是整体的“钱”。

　内部对企业的认同感、归属感，则如上面两位所说，是企业（文化）建设的基础、是客户满意服务的基础。现在论坛上有一种声音，一听到有人抱怨移动公司内部的不公平，就跳出来说：你可以走嘛，大把人等着进移动公司呢。当然有些这么说的人其实自己就是有抱怨的，所说的是反话，但我相信我们的领导层中不少人确实是有这种想法的。这是一个危险的情况。

　员工对企业不满，有的是他的观点不正确，或了解的情况不全面，当然也完全可能是企业内部确实存在问题，存在不合理的地方（其实员工不了解应该了解的情况造成不满，本身就是企业内部的的一种不合理）。无论哪种情况，都是企业应设法积极解决的。只有这样，才能使员工从相对不了解转为相对了解，使企业从相对不公平转为相对公平，从相对不合理转为相对合理。

　可以想象那种“不满意就走人”的粗暴措施会有什么样的后果－－你的员工带着一肚子怨气离开了。满怀不满的他可能仍然是你的客户，而且同样可能会同大量的你的客户进行接触，于是－－客户服务中有一个观点：一个长期固定的和满意的顾客可以抵得上十个普通顾客，并可以为你带来十个新顾客；而一个十分不满的顾客则可以带走一百个你的原有顾客，可能包括“长期固定的和满意的顾客”，而且重要的是，你几乎不会有机会再向他们解释和进行回转工作了。

　而且，由于你没有处理掉问题发生的真正根源，你的新员工很可能仍然会产生同样的不满，那时候你怎么处理呢？继续换人，还是终于决定着手解决？如果是决定解决，你会后悔何不从一开始就进行；而如果是坚持换人，那你为此要付出的代价有：1、招收、挑选并将新员工培养成为熟练工的成本；2、你的客户在接受服务时，服务提供者会经常是一些对公司不满的人，这种情绪一则会暗暗的影响员工的工作服务质量，包括质量提升的可能（在这里我们假定你的每个员工都能很好的分清是非，尽量不把不满情绪直接带到同客户的接触中，但潜在的心理影响是无可避免的），二则这些不满信息通过种种途径泄漏出去后，也会影响你辛苦树立的企业形象。当市场竞争激烈到一定程度后，无法想象这样的企业如何能生存可获胜。

　我是在邮电局长大的，所以长期以来，包括现在邮政、电信、寻呼、移动分家以后，每每在大街上看到邮政车辆上那熟悉的绿色，心中都会有一种莫名的亲切感。我想，如果企业文化建设能够使我们的员工（无论是现在在公司的还是因为种种原因离开公司的）都能有这样一种感觉，那企业文化建设才算真正有了成果。

　匿名朋友，你好，回应你的建议

　文革以后，我就从来没见过心智正 常的人说不搞业务搞文化的。建设企业文化的目的就是为了能够更好的开展业务工作。一个企业如果出现象上面这样言论多的员工，这个企业是不幸的。我们一方面赞赏西方企业的团队合作和他们取得的成就，可是轮到自己的时候，却不懂如何维持建设这个大家庭，就图一时嘴快。公司开放的言论自由，不是用来侮辱自己公司的，傻子也知道牢骚跟建设性意见之间的差异。我们有正常的途径收集见解和建议，为什么非要通过牢骚的方式发表见解呢？每人都有不如意，但不是每人都发牢骚，取别之处就在你是否成熟为一个负责任的人。

　下面我附的报道，是我们企业文化精神的 闪亮折射。你问我企业文化做什么？我告诉你，从项目的角度出发，我希望通过对集团公司企业文化的宣贯和对我们自己经验和成绩的总结提炼，使公司的每一个人，都象文章中的人那样有使命感。( ( 许华建) )

　越填越窝火！多少人看了那个什么开放式的问卷云里雾里啊！

　—— 当前员工素质现实如此，奈何要出这样的问

　卷？而不通俗易懂些！

　这倒是，可能这问卷对于省公司的管理人员们还合适点，对于分公司甚至于县分公司的同志来说，就显得不大符合员工的实际情况。据我所知，实际上有些同志对问卷的题目都认为不好理解，做的题的结果应该偏差比较大。

　调查中 中 internal- - validity 和

　External- - Validity 缺乏必要的设计，问卷的设计人要么是门外汉要么是不负责任，要是单纯的收集一下员工意见又何必花钱请调查公司，咱移动员工看着心疼啊。

　但是我们这里要求大家署名填写好后交给人力资源部某个人汇总，这还不是等于公司抹杀员工的个人建议，抹杀员工阶层的意见，我们分公司递交上来的问卷只能反映公司领导层和操作层的看法，不能代表我们公司广大员工！

　请问许经理，温岭事例是搞企业文化的结果吗？你能谈谈企业文化与业务知识、工作责任心及团队合作之间的关系吗？

　从企发部“桌面事件”说开去

　第一个帖子是我挂的，目的很清楚，抛砖引玉，以求与各位共同讨论一下企业内部行为模式，或者说，“桌面事件”本身就是目前我们企业文化现状的一次折射。当然，矛头直指企发部，我想，依许经理的脾气，应该会跳出来的，那么我们的讨论就更具有含金量了。

　看到讨论这么热闹，十分欣慰，至少员工不麻木公司有色彩。于是，还是有几句话要说。

　To 李滢：从您的“申明”中体会，您是一位深有涵养的热诚人士。在此，作为建议，我想提的是：

　1 1 、尽管拼写有错误，但却不值小提大作，我想这次的失误将是您今后谨慎的 财富；

　2 2 、我个人认为，“桌面事件”对于您而言，关键问题在于您作为此项任务的执行者，以一个邮件的方式“要求”或者“请求”所有员工更换桌面，可能未充分考虑到行为实施的可操作性；另外，对于措辞，有人介意有人无谓，听说您是海归派，直接、精炼，我想可以理解，但，您的行为同时也代表了部门行为涵义，因此在措辞上更加精敲细琢些，可能更好，您以为呢？

　3 3 、从更深层次上而言，我觉得“统一桌面”行为本身就值得我们去探讨；“统一桌面”是否真的有助于我们的企业文化建设？企业文化的外在形式与精神内质如何统一？光就“桌面”而言，我个人 认为，尽管电脑是公家的，但个人使用权就决定了电脑的使用内容具有自由性和隐私性，这里有“公域”与“私域”的问题，所以，我们大可以在公司的大堂走廊屋顶墙面上张灯结彩的宣传企业文化，但你却占领不了所有人的“桌面”，这也注定了您此次的行为结果只能是遗憾。一个健康持久的企业文化既要有目标一致、气氛和谐、“齐力断金”的“公域”, , 也要有丰富多

　彩、百花齐放、关怀个性的“私域”。

　To

　所有胸怀“持不同政见”者：跟各位一样，我有一颗赤诚的心时刻牵挂着公司荣辱兴衰，虽然我们都只是在做着日复一日的基础工作。就我个人理解，尽 管时下公司在目前的社会环境中风光依旧，但正由于企业日益向“市场”靠拢，原先被快速繁荣发展所掩盖的各类问题会日益暴露出来；于是，牢骚来了，怨言来了，不稳定因素来了，而竞争的残酷性已经让公司站在了市场的风口浪尖。作为一个有责任的移动人，作为一名曾经快乐分享公司发展成果的普通员工，在好好工作的背后，我们为何不好好利用这个珍贵的论坛？抛开一些无病呻吟和鸡毛蒜皮，找准主题、集中火力、知无不言、言无不尽，有问题我们就挂，有错误我们就刺，有建议我们提，并关注事态的发展；也许，真的会对公司的前进有所帮助。

　只有公司好，我 们才能过得更好。

　可能这些大学教授连如何设计一份有效的调查问卷的基本常识都不一定晓得，这可是要经过一定的专业训练才能得到的技能与知识。

　填省公司企业文化调查问卷有感！

　浙江移动公司很多普通的一二类员工基本上还是原来剥离过来的邮电职工，不比后来进来的都是大学生，其中较大的一部分学历、对企业文化了解程度等都不够，而公司为其提供的培训机会、宣讲机会也不多。这是事实，也是现实。我们需要考虑的是如何适应这一现实。（在这里作者没有任何指责、贬低之意思）

　纵观通篇调查问卷，专业术语太多，什么生命周期、企业理念、资本市场等等，专业从事管理人员固然懂，但是部分老员工是肯定看不懂的，搞技术、财务的恐怕也有人不会太懂。

　宣传要通俗化，调查问卷也要通俗化，以适应调查对象的现实。否则，这样的调查就是虚无的、形式的和无益的，或者是乱填一气的。其调查结果也是没有任何意义的。

　这算是个人的一点感想，以便以后设计问卷的时候改进。

　为什么浙江移动谈文化色变？

　 时代变了，小朋友们越加活泼可爱，想法似乎与公司主流越来越格格不入。而按照我们公司的市场经营部深谙的一个市场规律，即N个不满意的客户只会有一个明确发表不满意的评论，我似乎觉得你们的队伍越来越强大。是该给这一群体取个名字了，以与你们的地位相称，还是叫你们为“持不同政见者”吧，虽然不好听但总比无名无份好啊！

　 我总结出了一个规律，人越有知识想法就越多，想法越多难免难以实现，因此就越加痛苦。按理说，既然一个人在一个地方很痛苦，他应该努力逃出这一个地方才对。但为什么大家偏偏留在这里呢？应该有两个可供选择的理由吧：1、大家想通过改变环境来实现快乐；2、这个地方还有另外一个优势可以聊以当作痛苦的妙方。承认不是出于第一种原因吧，因为你们没那么伟大高尚，而你们如果说叫努力，那么你们的努力改变了什么，该安心了。看来只能是第二种理由了，那么究竟是何种妙方呢？别怨我俗和裸，如果有人说金钱是万能的话，我就将这一妙方归功于金钱。问问自己的良心吧，像我们公司这样的收入让你为他付出值得吗？别告诉我你会说不值得，那么你简直真的是无药可救了。因此，我看还不如将“提高员工收入促进员工奋斗”作为企业文化吧，这样你们这些“持不同政见者该不会有不同政见了吧。

　 我突然之间发现了一个逻辑犯错误，因为企业文化应该是源，它为主要是企业提高收入从而提高员工收入的催化剂，而将“提高员工收入促进员工奋斗”的提法显然是源末倒置。所以我们还是做个老实人，老老实实地剖析自己，是什么原因造成了这些“持不同政见者”，再对症下药制定企业文化，而不是先绞尽脑汁从教科书上摘一两句看似精典的话语将其定为企业文化，再将“持不同政见者”拼命往这上面矫正，其实有时候是“正不胜邪”的呀！

　 那么，是什么原因滋生这些“持不同政见者”呢？马克思主义这一宗教哲学的“经济基础决定上层建筑”的教条可谓是一语中的啊！可是有人还不明白，既然我们的员工的收入这一经济基础如此丰厚，那么我们的企业应该很和谐才对呀。其实这里应该从质上而不是从

　量上来分析。大家想一个，哪怕我们的收入提高到每人三五十万元，“持不同政见者”依然会存在，而现在我们的收入大大超出社会平均水平仍有许多不同的声音便是有力的证明。看来，根本的原因还是在公司内部员工间的比较造成了许多“弱势”员工的不平衡。这可以从社会学的观点加以论证。分析国外一个什么人士将人的需要分为五种需要，我们的员工现在应该处在自我价值实现和发展的需要这一阶段。判断人的价值是否自我实现需要一个标准，这个标准在企业里有两种：1、收入，一个员工付出越多，收入越多，他的价值通过金钱准确显示出来；2、员工在企业里得到好的培育，觉得自己的技能日益增加，他也会感到自我实现。再回到我们公司，我们的收入准确起到衡量人的价值的标准的作用吗？没有。我们的收入的标准不是员工的价值，而是员工的身份，即：领导、双百人才、一类、两类、三类、社会化用工，现在又多了职等。有人说，好的公司也存在员工的身份，有道理，其实身份和收入挂钓并不一定使收入标准失真，问题的关键在于身份之间是否随着员工的价值即成绩而转换。古人说，水清是为有源头活水来，动则灵啊！我们有活水吗，我们可以实现三类到二类，二类到一类，一类到中层的转变吗？将来的职等图是动态的吗？如果上述答案为否，收入这一衡量人的价值的最重要的标准必失真，那么“持不同政见者”的现象也就不难解释了。关于第二个标准，我们公司提出了理论上的员工职业规划，很好，可惜雷声大了点不见雨，这也就注定了其为第一个标准带来的恶果雪上加霜。如果“持不同政见者”是公司的一大问题，那么我想人力资源部是该考虑这些问题的时候了！

　 曾听一位著名的跨国公司的领导人说，一个好的公司对员工最好的报答是为其提供一身工作所需的技能，而不是为其提供一辈子的工作。小朋友们，努力自学吧，为了万一不能提供给你一辈子工作的时候你有工作所需的技能；努力工作吧，无论如何应该对得起自己的收入，而且这也是一个一身工作所需的技能的一部分。别太沉溺于抱怨，抱怨不能让你提高，只会让你逐渐推动斗志。老实说，我已经快两年没发表意见了。

　现在选举干部都要不记名投票，为什么，不用我解释了! ! 怀疑你们是否真的想了解知道公司员工阶层的思想现状。。。

　但是可怕的是有些地方会委托几个人统一添写，这本来就是所谓民主的一贯作风！

　企业文化调查问卷采用署名的方式进行，是不是想抹杀员工的真实想法？

　 人家不见得是教授。可能啥都不是！

　 这个调查公司很可能是几个大学老师搭的空壳调查公司，设计的问卷质量属于一 般档次。

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