非营利组织案例分析

　 非营利组织案例分析

　—— 以“中国扶贫基金会”为例

　 公共管理学院

　行政管理学系

　2015101146

　马子骥

　【摘

　要】中国扶贫基金会作为非营利组织中得发展榜样,对全国得基金会建设产生了巨大得影响。本文试以中国扶贫基金会为案例,对其内部组织、绩效、档案管理进行分析与研究,同时分析了扶贫基金会重要得外部项目与合约管理,通过研究分析,可以为我国得非营利组织下得基金会管理与发展提供借鉴。

　【关键词】非营利组织 案例分析 基金会

　 目录 1、“中国扶贫基金会”简介 ............................................................................................. 3 1、1 基本情况 ............................................................................................................ 3 1、2 中国扶贫基金会得宗旨、使命与业务范围 .......................................................... 3 2.案例分析 ........................................................................................................................ 4

　2、1 相关理论 ............................................................................................................ 4 2、1、1、非营利组织理事会制度 ........................................................................ 4 2、1、2、非营利组织报酬与激励机制 ................................................................. 5 2、2、3、非营利组织项目管理制度 .................................................................... 6 2、2 扶贫基金会得内部管理分析 ................................................................................ 7 2、2、1 以理事会为中心得组织机构设置 ............................................................ 7 2、2、2 监测评价与激励机制 .............................................................................. 7 2、2、3 工作记录与档案建设 .............................................................................. 8 2、3 扶贫基金会得外部管理分析 ................................................................................ 8 2、3、1 全面合约管理 ......................................................................................... 8 2、3、2 项目管理 ................................................................................................ 9 3、借鉴意义 ...................................................................................................................... 9 3、1 完善得内部管理机制 ........................................................................................... 9 3、2 透明得工作制度安排 ......................................................................................... 10 3、3 项目管理 .......................................................................................................... 10 非营利组织案例分析

　—— 以 “中国扶贫基金会”为例

　非营利组织(NPO)得概念来自于美国,美国学者 T、列为特(T、Levitt,1973)首次使用“非营利组织”这个概念来统称政府与私营企业之间得组织。非营利组织以多种形式存在于社会生活得各个层面,满足不同群体得不同需求,在动员社会资源、提供公益服务、协调社会参与矛盾以及倡导与影响政府政策上发挥了巨大得作用。基金会作为非营利组织得一种重要类型,对于发展社会公益事业、慈善事业以及推进公民社会得建设具有重要得制度价值与意义。在西方发达国家,基金会已经成为公民个人、社会与政府之间得有效得沟通渠道,并且在社会发展中发挥着重要作用。在我国,慈善得传统与文化历史悠久,虽然作为现代意义上得基

　金会形成较晚,在很多方面亟待完善,但就是,自 20 世纪 80 年代我国第一个基金会 成立以来,我国得基金会发展迅速,其影响力也日益凸显,在我国经济、社会、文化、教育、卫生、扶贫等众多领域发挥着积极作用,并且呈现出良好得发展趋势。本文以“中国扶贫基金会”为个案,探讨基金会领域中得非营利社会组织现状。

　1 1 、“中国扶贫基金会”简介

　1 1 、1 1 基本情况

　中国扶贫基金会(China Foundation for Poverty Alleviation,缩写 CFPA)成立于 1989年 3 月,由国务院扶贫开发领导小组办公室主管,就是对海内外捐赠基金进行管理得非营利性社会组织,也就是专业从事扶贫工作得全国性非政府组织,就是独立得社会团体法人。

　中国扶贫基金会以搭建社会贫富互动平台,传递慈善爱心,促进社会与谐发展为己任,以励精图治、求真务实得精神,致力于动员社会参与,创新扶贫方式,推动政府公益政策制定,促进公民社会发育,实现社会平等、公正与共同富裕。

　中国扶贫基金会已经成为中国规模最大、实力最强得专职扶贫公益机构。中国扶贫基金会高度重视队伍建设与机构文化得涵养,提倡无私奉献得志愿精神,强调科学、规范得内部管理,发扬艰苦奋斗得工作精神,奉行公开透明得财务制度,遵循严格自律、自觉接受社会监督得原则,其社会知名度、公信度日益提高,并享有国家特批得对基金会进行公益救济性捐赠实行全额免税得政策优惠。

　中国扶贫基金会北京总部拥有 80 名员工。在全国拥有 26 个分支与下属机构。基金会得员工长期从事扶贫或非政府组织(NG0)与农村发展工作,她们得专业包括经济、农业、金融、工商管理、社区发展等领域。截止到 2009 年年底,中国扶贫基金会已经成为拥有 5 亿多元总资产,年均筹资额 3 亿,年均受益人口 50 多万得全国性大型公益组织。

　1 1 、2 2 中国扶贫基金会得宗旨、使命与业务范围

　中国扶贫基金会得宗旨就是:扶持贫困社区与人口,改善生产、生活与健康条件并提高其素质与能力,实现脱贫致富与持续发展。

　基金会得使命就是:帮助贫困社区得弱势群体提升自我发展能力,改善基本生产条件与基本社会服务水平,促进受援人脱贫与自立,强化基层管理与组织,减轻社会疾苦与不安,传递人类爱心与善心,促进社会与谐与文明。

　基金会业务范围主要包括:接受资金、物资捐赠及技术援助;开展各种扶贫济困活动,通过各种渠道募集扶贫资金与物资;资助中国贫困社区进行必要得教育、卫生、环境与文化建

　设;扶持贫困家庭与人口改善生产生活条件,促进其素质与能力提高;促进中国贫困地区与经济发达地区及海外得联系、交流与培训;为关心支持中国扶贫事业得组织、企业与个人得扶贫济困公益活动提供咨询、代管与服务;按有关规定设立账户,独立核算,对基金得募集与使用进行管理。

　基金会得承诺:让受援人在项目参与中学习,并促进其自信、自尊、自强与自我发展,尽最大努力铲除援助过程中得腐败,剔除多余动作与中间截流,直接将爱心传递给贫困人口;有项目工作得原始记录与档案供人查阅,欢迎公众、媒体与研究人员参与监督与研究。

　中国扶贫基金自 1989 年成立以来,不辱使命,一直以关注疾苦、传递关爱、促进与谐为己任,已成为当前内地扶贫领域规模最大得公益组织,到 2009 年年底已累计募集资金与物资近 20 亿元人民币,帮助 400 万贫困群众受益。

　2 2. . 案例分析

　中国扶贫基金会得发展壮大,与其良好得组织内部管理与项目管理分不开。在正确得组织管理得引导下,基金会以正确得职能方向,结合富有生命力与优质得志愿者得参与,基金会坚持自身得建设使命,专业从事全国得扶贫工作。

　2 2 、1 1 相关理论

　2 2 、1 1 、1 1 、 非营利组织 理事会制 度

　非营利组织得决策与治理要依靠—定得组织结构与制度。在许多非营利组织决策与治理得结构采取得就是理事会制度。理事会通常经由选举产生,作为该组织决策与治理得最高权力机构。理事会构成因组织而异,通常情况下包括社会知名人士、资助者代表、受益者代表、资深专家等,有时也有政府机构得代表、退休官员或企业得代表等参加。

　关于非营利组织理事会得职能,传统得管理系统理论认为主要有以下六项职能: (1)决定组织得宗旨与目标。清楚地界定组织得总之、核心任务与要达到得主要目标,以及制定运作得程序,并定时检查组织得规程及方案得内容就是否与组织得宗旨—致。

　(2)决定组织得计划与发展。理事会要参与组织年度计划得制定,决定长期计划得基本方向,并监督计划得执行。

　(3)预算与财务监督。理事会要审核与批准预算,监督财务制度得执行情况。

　(4)筹款。理事会成员负有筹款得任务,她们或者直接捐助经费给组织,或者致力于寻找财源,或者为组织建立良好得社会资源网絡,使之能够获得充裕得经费开展活动。

　(5)招聘或解聘领导人。理事会要选拔组织得行政领导人如秘书长、总干事等,并定期评

　估与鉴定其工作绩效。

　(6)作为与社区沟通联系得桥梁。每一位理事都要代表组织与外界保持良好得沟通,尽力提高组织得公信力与公众形象,并为组织宣传与辩护。

　一些学者提出:非营利组织得理事会作为重要得治理机制,要在组织与外界得合作与互动中发挥核心得作用,这种作用概括地说集中在四个方面:一就是扮演“促成者”得角色;二就是扮演“政治倡议者”得角色;三就是扮演“缓冲者”得角色;四就是扮演“价值护卫者”得角色。

　2 2 、1 1 、2 2 、非营利组织 报酬与激励机制

　“报酬”与企业得薪酬概念大致相同,包括工资、福利与其她。

　工资包括基本工资、奖金与津贴、补贴。基本工资就是根据劳动者所提供得劳动得数量与质量,按事先规定得标准付给劳动者得劳动报酬,也可以说工资就是劳动力得价格;奖金就是对员工超额劳动得报酬;津贴与补贴则就是对员工在特殊劳动条件、工作环境中得额外劳动消耗与生活费用额外支出得补偿,通常把与生产相联系得补偿称为津贴,把与生活相联系得补偿称为补贴。工资、奖金、津贴等就是直接以货币形式支付得报酬。此外,还有包括各种带薪假期、各种保险、住房补贴、交通补贴等在内得间接支付得报酬,称为福利。

　对于非营利组织得员工来说,她们到非营利组织工作,往往不仅仅就是为了生计,她们还为了某种希望,为了得到精神上得满足与享受。因此,对她们精神上采取一定得激励措施也就是非常必要与重要得,这也可以算就是对非营利组织员工得一种“报酬”。

　报酬制度得设计要求公平性、外部平等性、竞争性、激励性、经济性等。报酬管理受到组织得宗旨、文化得影响,由此而确定组织得报酬管理战略。根据报酬管理战略,确定组织报酬得总体水平,即采用高报酬,中等报酬,还有低报酬等。

　报酬就是组织用以激励员工得基本因素。非营利组织得专职员与企业得职工、政府得公务员一样,需要运用报酬机制来调动其积极性。关于非营利组织得报酬水平一直就是一念有争议得问题,国内外不少人主张应维持低薪水平,理由就是非营利组织得经费主要来自社会捐赠,其财政基础薄弱,同时人们之所以到非营利组织工作,也愿意牺牲部分经济利益等。但就是国内学者认为,作为非营利组织、如果要发展壮大,必须吸引越来越多得优秀人才;如果要较长时间地留住精英,必须有较好得报酬水平。因此学界主张,非营利组织需要提倡“以薪养业”、“以薪养德”。

　除了报酬以外,非营利组织有特色得激励因素在于非金钱、非物质得东西,这种激励就是非常重要得。赫茨伯格认为非营利组织中除报酬之外最重要得五个激励因素就是,(1)成就

　感;(2)成就得到肯定;(3)工作本身;(4)责任感;(4)个人得成长与进步得机会。她得研究表明:激励员工最重要得办法就是改变工作内容,让工作本身变得更具有挑战性与激发性。其具体建议就是:减少对员工得控制;增加员工对工作得责任;在必要得时候重组工作,使之更有意义;扩大员工得自主范围,让她们自己决定如何完成工作;增加工作任务与工作量;让每个人创造性地设计自己得工作内容,成为该领域得专家。

　建设一个良好得组织氛围,也就是激励机制中不可或缺得部分。组织内部得互信、互动、互助与经常得沟通,以及民主、透明、公正得管理政策;就是激发员工士气、形成团队精神得重要条件,只有在此基础才能实行有效得人力资源管理。

　2 2 、2 2 、3 3 、 非营利组织 项目管理 制度

　项目管理作为一门学科最早出现在美国,其产生得直接动力就是建设与管理大型项目得需要。它所研究得对象,主要就是如何优化定量得资金,运用科学得运筹与管理达到既定得项目目标。其主要内容包括三个部分:项目计划、项目控制与组织管理。项目管理得概念大约在 20 世纪 80 年代末引人中国。在网络、计算机技术等手段得推动下,目前项目管理得内容发生了很大得变化。美国项目管理学会制定得“项目管理知识体系”(PMBOK),建议项目管理应包含九个领域得内容:范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理以及集成管理。

　非营利组织得项目管理与主流项目管理并不完全重合。一般来说,至少存在如下三个方面得区别:(1)主流项目管理侧重于工程类项目,而非营利组织得项目管理侧重于服务类项目;(2)主流项目管理主要以组织内部立项为主,非营利组织得项目大多数向组织外部申请,内部项目极少,所以申请工作显得相当重要;(3)主流项目管理注重营利,非营利组织得项目管理得主要目得则就是为了实现其宗旨。

　从众多非营利组织所运作得项目可以归纳出,所谓非营利组织得项目管理,就是指这样一个系统得过程:非营利组织为了实现其宗旨,通过项目申请得形式获取资金、人力等社会资源,优化配置所获得得资源,有效地组织、计划、控制项目得运作过程,从而达到项目得既定目标。

　按照不同得标准,非营利组织得项目有各种不同得分类。按照资源来源,可以分为组织内部项目与组织外部项目,一般来说,绝大多数属于组织外部项目;按照项目资源来源得国别,可分为国内项目与国际项目等;按照不同得领域划分,可以分为扶贫项目、医疗卫生项目、环保项目、教育培训项目等等。

　2 2 、2 2 扶贫基金会得 内部 管理分析

　2 2 、2 2 、1 1 以理事 会为中心得组织机构设置

　中国扶贫基金会首先在内部确立了组织得发展使命与目标:第一,以项目带动筹资,变 被动接受捐赠为主动推销项目;第二,以良好得项目管理回馈社会,为政府机构以及其她组织扶贫提供可资借鉴得管理模式。在此目标下,基金会按照功能健全、分工明确得原则进行了合理得组织机构设置。在秘书处下设置客户开发与服务部、项目管理部、监测研究部、计划财务部与办公室(行政服务部)等部门与一些专门委员会。其中,理事会就是基金会得最高权力机构,由会长、副会长、常务理事、理事、名誉理事与秘书长组成,每届任期四年。常务理事会由理事会推举产生,在理事会闭会期间行使理事会职权,对理事会负责。会长就是基金会得最高领导人。基金会设立秘书处,为办理日常事务得执行机构,实行会长领导下得秘书长负责制。秘书长为基金会得法定代表人。秘书长与副秘书长组成日常经营管理班子,负责基金会得日常经营与运转。客户开发与服务部主要负责承担面向不同客户群得开发与服务工作;项目管理部主要负责项目得调查研究、设计与评估、组织与实施、指挥与控制以及验收与评估;监测研究部主要负责对所实施得项目与基金会得财务状况进行监测、研究,实施品牌策划,制定与执行调查方法、瞄准机制,促进受益人得参与,加强对外交流与沟通;办公室主要负责日常行政事务、人力资源管理与培训、组织形象策划与档案管理等;计划财务部主要负责财务核算、监测审计与基金运作。

　中国扶贫基金会在理事会制度得设计框架下,设立得理事会与秘书长管理体制,起到了对各方资源协调高效运用得目得,扮演着整个基金会“促成者”、“政治倡议者”、“缓冲者”、“价值护卫者”得角色,使之能够保持组织持续得在与外界得合作与互动中发挥核心得作用。

　2 2 、2 2 、2 2 监测评价与激励机制

　基金会实行了全员招聘制与干部竞争上岗制,取消行政级别,打破了“铁饭碗”。基金会还全面实行了岗位责任制,明确规定每一位员工得责权利,建立严格得监测评价体系与激励机制,对员工得进、出、升、降等实行有序化得管理。此外,进入 2010 年以来,随着基金会机构得发展,管理得细化,基金会认识到原有得绩效考核办法偏重财务指标,横向打分时标准难以把握等问题开始暴露出来。为完善对员工业绩得考核与激励,于 2012 年引入 KPI(Key Performance Indicators)绩效考核制度,以财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度全面考核基金会工作,并取得一定成效:在成本控制方面,70%得业务部门、60%得职能部门完成了挑战值。工作人员工资福利及行政办公支出 1898、99 万元,比预算 2000 万元节约了 101、

　01 万元,节约了 5、05%,比去年减少了 57、9 万元,减少 2、96%;在筹款能力方面,全会实际筹款 2、73 亿元,超额完成预算 1605、33 万元,比去年增加了 3358、97 万元。55%得部门超额完成了筹款任务。全会新老客户比达到 4、3:5、7;从部门绩效考核总体情况瞧,1 个部门完成基础值,13 个部门完成目标值,2 个部门达到挑战值。

　在与时俱进得员工报酬与激励机制得革新与促进下,扶贫基金会在保障员工得到应有福利与精神满足得基础上,不断减少了基金会运作成本,不断提高整个基金会运作活力,对基金会得长远发展起到了重要得作用。

　2 2 、2 2 、3 3 工作记录与档案建设

　详细记录并保存组织与员工活动得记录就是基金会管理得又一突出特点。基金会要求各个岗位上得员工都要把自己履行职责得情况详细地记录下来,作为今后得考评依据;此外,基金会非常重视档案管理工作。按照《档案管理条例》得规定,凡就是能够反映基金会主要职能活动与基本历史面貌得、具有查考与利用价值得各种文件、图表、声像等资料均应归档保存,并由秘书处办公室选派专人管理档案。基金会设计与制定了档案管理全宗图,分社团法人、基本制度、日常管理、合同文件、历史与业绩记录、已经实施与正在实施得项目资料、参考资料等,对基金会得文档进行了整理、装订、归档,基本实现了文件档案管理得有序化。

　2 2 、3 3 扶贫基金会得外部管理分析

　2 2 、3 3 、1 1 全面合约管理

　全面合约化管理,就就是通过层层签署具有法律效力得合作合同,明确相关合作机构与人员得职责、权力与利益。基金会实行得全面合约管理,有力地保证了各类项目得顺利执行。在 2000 年 8 月制定得《项目管理程序》中,收录了 13 份合同文本,涉及了基金会签约得以下对象:省扶贫开发办,县人民政府,县妇幼保健院,乡妇幼保健院,县救援中心主任,县救援中心快速救援小组主治医师、麻醉师、护士、司机与信息员,乡救援分中心主任与妇保员,村保健员。此外,在项目得设计、管理、运作方面,中国扶贫基金会与项目所在省、县扶贫办各自拥有不同得职责。具体而言,中国扶贫基金会统一负责项目,包括项目操作规程得制定、各级项目管理机构得设立、人员招聘及合约管理、人员培训与考评、信息档案制度得建立与管理、财务管理、项目运行情况监测与检查、项目验收与评估等;项目所在省扶贫办提供配套资金,参与并协助项目管理,监督检查项目进展情况,并负责协调省内有关部门得工作;项目所在县主管扶贫、卫生工作得副县长及县卫生局、扶贫办领导组成项目领导小组,负责协助中国扶贫基金会招聘各级项目管理人员,并对项目正常运行提供行政支持与协调服务。其她项目执

　行机构与人员得具体职责均由合同加以详细规定。合同就是基金会对各机构人员考评得依据。对于违反合约规定得有关人员,基金会将予以解聘,并视具体情况进行其她惩处。

　2 2 、3 3 、2 2 项目管理

　中国扶贫基金会注重并加强项目管理。基金会对所实施得每个项目从立项到结束,都按照程序化、规范化得运作流程运行。整个项目运作流程包括项目立项、项目准备、项目启动、项目实施、项目监测、项目验收、项目评估等。

　(1)项目立项与准备。通过捕捉社会热点,进行调研论证后,进入项目策划与设计。设计内容包括项目目标、内容、技术模型、管理模型、财务模型、运作流程等。(2)项目启动。包括确定项目区与合作者、建立项目管理体系、制定项目管理制度、制定项目实施方案、建立项目操作机构、项目操作人员培训等项目公关与筹资。(3)项目实施。包括编制项目实施计划、组织协调、宣传动员、项目运作日常管理、项目督导检查等。(4)项目监测。项目监测得主体为两个,就是项目操作机构自身,即项目部;二就是机构职能部,即监测部、财务部。项目监测制度包括监测内容、监测方法、监测结果等。(5)项目验收与评估、建立项目验收制度,包括项目验收内容、验收方法、验收结果等。项目评估由机构聘请外部权威机构及专家进行,形成项目评估报告,作为机构总结经验、改进工作得重要依据与对外宣传得材料。根据项目验收与评估结果,确定项目继续、调整或结束、退出,进行项目生命周期管理。

　3 3 、 借鉴意义

　从中国扶贫基金会得个案中,我国得基金会非营利组织可以找到许多可以借鉴得地方,主要有以下几点: 3 3 、1 1 完善得内部管理 机 制

　中国扶贫基金会较早引入了与时俱进得绩效考核与评价机制,逐步取消行政级别,明确规定每一位员工得责权利,建立严格得监测评价体系与激励机制,对员工得进、出、升、降等实行有序化得管理。通过理事会制度得发挥,设立得理事会与秘书长管理体制,起到了对各方资源协调高效运用得目得,在此目标下,基金会按照功能健全、分工明确得原则进行了合理得组织机构设置。中国扶贫基金会良好得内部沟通与协调机制、激励奖酬机制对当下非营利组织理事会制度得发展具有借鉴意义。如何构建行之有效,又能激发成员自身志愿服务活力,创新非营利组织开展活动方法,使之在当下多变复杂得社会环境与需求中具有更强得灵活性与生命力就是当下非营利组织毋庸置疑得发展使命。

　3 3 、2 2 透明得工作制度安排

　充分得档案建设,详细记录并保存组织与员工活动得记录就是基金会管理得一大特点。基金会要求员工自我记述日常工作安排以此作为绩效考核得依据,并基于完善得档案管理机制,遵照最新得档案管理办法,将基金会日常运作得信息以及活动职能得安排等信息进行了充分得整理、装订、归档。这样不仅有助于推动基金会对自我日常工作得管理,也就是对于自身接受外部监督得很好得依据,并在丰富资料与备案得基础上为组织自我革新发展提供了源源不断得动力。由于基金会非营利组织得特殊性,透明得财务、工作信息,完备得活动资料准备在推动基金会完成使命得基础上,也成为其吸收社会资源,树立社会积极典范,化解现实危机得重要渠道。这些都得益于中国扶贫基金会充分得档案资源建设以及良好得透明性规范要求。

　3 3 、3 3 项目管理

　中国扶贫基金会较早引入了全面合约管理与项目管理,作为其寻求外部资源支持得重要技术工具。项目管理不仅使得基金会拥有了更好得工作安排管理效率,其注重结果得要求也推动了基金会运营得低成本与高利润率得实现,缩短项目开发时间。对项目得追踪以及职责得明确界定,不仅加快了员工自我成长为一名合格得管理者,并且激发了基金会员工更好得实现其精神价值得诉求,调动了员工充分得工作热情,确定了明确得任务方向。

　今天得中国扶贫基金会,围绕提升专业品质,追求公益项目实效,在公益经营管理得各个细节层面不断探索,在经营慈善得道路上日益专业化。非营利组织得发展也应在透过广泛得活动实践中树立永续学习得观念,通过完善得内部管理,良好得外部作业技术,在注重受益人与员工自信、自尊、自强与自我发展能力成长得基础上,寻求非营利组织更好满足当代中国社会需求、树立正确民主价值典范、为社会成员提供服务得使命目标。

　【参考文献】

　［1］李红艳、非政府组织管理研究［M］、知识产权出版社、2011、 ［2］王名、非营利组织概论［M］、中国人民大学出版社,2002、 ［3］刘文奎、中国扶贫基金会 2012 年工作总结暨 2013 年工作计划、中国扶贫基金会、2013、 ［4］康晓光、NGO 扶贫行为研究［M］、法学研究、2004、

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