从制度控制看三鹿事件
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来源：网友投稿
摘要：自2008年9月11日以来，“三鹿问题奶粉事件”引发了中国乳品行业的信任危机，也迅速导致了食品质量安全问题风暴。尽管相关的责任人已被处罚或进入司法程序，但事情并不会就此尘埃落地，三鹿毒奶粉事件暴露了乳品行业存在的种种问题。在知识经济到来的今天，影响企业经营的环境不仅日益复杂，越来越不稳定，市场竞争更是日趋激烈，如何增强企业的竞争实力，提高企业的经济效益，成为企业最关注的问题。然而，利润最大化不应该是企业唯一的目标，社会责任感、消费者利益和股东利益并重等也应该是企业在制定战略时应考虑的重要因素。为了实现这一系列目标，需要有良好而有效的内部控制制度为企业提供强有力的保证。
关键词：三鹿；问题奶粉；内部控制；制度控制
一、内部控制概述
（一）内部控制的定义
内部控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的较为完整的体系。内部控制按其目的不同，可以分为会计控制和管理控制，会计控制是与保护财产物资的安全性，会计信息的真实性和完整性以及财务活动的合法性有关的控制；管理控制是指与保证经营方针、决策的贯彻执行，促进经营活动的经济性、效率性和效果性以及经营目标的实现有关的控制。本文讨论的内部控制均属于管理控制的范畴。
（二）内部控制的目的
企业内部控制的目的是指企业实施控制需要达到的目标，大致包括：保护企业资源的安全、完整性以及对其的有效使用；保证会计信息及其他各类管理信息的存在、可靠和及时提供；保证企业制订的各项管理方针、制度和措施的贯彻执行；尽量压缩、控制成本、费用，减少不必要的支出，以求企业达到更大的盈利目标；预防和控制并且尽早查明各种错误和弊端，及时并准确地制定采取纠正措施；保证企业各项生产经营活动有秩序和有效地进行。
（三）内部控制的分类
内部控制系统包括：制度控制系统、预算控制系统、评价控制系统和激励控制系统。其中制度控制是指为实现组织目标，通过规章、准则等形式规范与限制组织中各级管理者与员工的行为，以保证管理活动不违背或有利于组织战略目标的实现。本文从制度控制的角度简要分析三鹿事件中体现出的内部控制问题，主要包括三鹿内部控制环境、集团公司治理制度、集团管理控制制度的弊端以及三鹿集团内部的信息沟通问题等。
二、三鹿集团内部控制环境
内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
（一）三鹿集团公司治理结构
公司治理结构旨在形成科学有效的职责分工和制衡机制。三鹿集团全称石家庄三鹿集团股份有限公司。大股东是石家庄乳业有限公司，该公司96％左右的股份由900多名老职工拥有。第二大股东是新西兰恒天然集团，持有三鹿集团43％的股权。三鹿集团的股权相当分散，董事长与总经理之间的制衡关系无从谈起。因而，内部人控制不可避免，治理机构的制衡机制就可能失效。
（二）三鹿集团的价值观
2003年田文华接受《新奶业周刊》副主编于文龙采访，谈及奶源基地建设的经验和收获时认为，三鹿集团“与奶农形成了稳固的利益联合体”，“我们的体会一是把握利益平衡点，与奶农形成有机的利益联结机制，并始终坚持没有奶农的利益就不会有企业的利益，宁可企业吃亏也不让奶农利益受损”，“二是强化联合意识，千方百计抓好对奶农的全方位服务，解除奶农的后顾之忧”。在原奶市场逐步走向卖方市场，在为奶源而天下共逐之的特殊时期，这种认识和做法不无道理。问题是，在保证供应环节利益的同时，最终消费者的利益能否得到保证。特别是乳制品质量信息极度不对称，疯狂的吹牛广告无异于对广大消费者洗脑和催眠。
三、三鹿集团管理控制制度
管理控制制度是指在组织目标与战略选择的基础上，为保证组织战略及其目标实现的各项规章制度的统称。管理控制制度主要包括：财务控制制度、人事控制制度、采购控制制度、营销控制制度、生产与技术控制制度和成本控制制度等。
（一）三鹿采购控制的弊端
三鹿集团的原奶采购模式是“奶农-奶站-乳企”，散户奶农的牛奶通过奶站最终被集中到三鹿集团的各家工厂。这种模式的优点是，乳品企业不需要建立养殖场、不需要养殖奶牛，却可以迅速扩大奶源产量。缺点一是奶农、奶站都不属于乳企，乳企无法直接、全面地控制奶农和奶站；二是在牛奶离开奶牛母体后与乳企之间增加了中间商环节；三是随着企业规模快速扩张，奶农、奶站愈来愈加分散，控制难度愈来愈大。采购质控的放松无疑是企业内部管理的松懈，管理因素成为此次问题的重要内部原因。
（二）质量管理控制制度的弊端
从外部环境来看，奶源短缺和竞争激烈是近年来我国奶业发展的突出特征。1998-2006年，我国奶制品产量从60万吨增加到1622万吨，增长近28倍；奶牛存栏数仅从439.7万头增加到2007年的1387.9万头，只增长了3倍多。与此同时，2006年澳大利亚大面积干旱导致奶产量大幅度减少，美国、欧盟等取消或降低了奶制品出口补贴，引发了全球性原奶危机。我国高速发展的奶制品行业与原奶供应能力之间的巨大缺口，迫使各家乳企纷纷出招争夺奶源，一场“得奶源者得天下”的奶源战争打响了。原奶市场由买方市场转变为卖方市场，管理者应当敏锐地洞察到这种变化给企业带来的挑战。没有足够的优质奶源，发展战略的实现就会放缓，而要取得优质奶源必须提高价格、严把质量检验关，否则，风险就会无限放大。不幸的是，三鹿集团铤而走险，选择了低价和放松质量检验。河北行唐县一位参与奶站经营的农民反映，蒙牛、伊利来行唐收奶，奶价一般比三鹿集团贵0.10元甚至0.20元，其化验程序复杂，相对比较严格。而行唐三鹿乳业有限公司价低、标准也低，蒙牛、伊利不收的奶，一般就卖给三鹿。
（三）生产与技术控制制度的弊端
按照业务流程进行生产经营管理是确保产品质量的一种最基本控制活动，三鹿集团违背业务流程的情况是存在的。2005年7月5日，天津市河西区质量技术监督局执法人员在一库房内发现，“三鹿原味酸牛奶”生产日期是2005年7月6日。拆开包装箱后，里面一千克袋装原味酸牛奶的生产日期也是6日。执法人员在司机提供的发货凭证上确定这批酸牛奶是在本月4日发出的。现场检查表明，这批三鹿酸牛奶已经涉嫌伪造生产日期。这即是三鹿“早产奶”事件。问题暴光后，三鹿集团质量管理部崔先生向媒体表示，其产品的生产日期是按照国家有关规定执行的，不属于早产。他解释，酸牛乳、炼乳等产品的生产日期应将灌装、封口、冷却降温后，以及需要继续发酵的时间和检验时间计算在内。随后，三鹿集团官方给出了回应，这一事件是由于部分销售人员擅自将正在下线并处在检测过程中的产品提前出厂造成的。三鹿集团副董事长蔡树维表示，虽然流程违规，但该批产品经检测为合格产品。这一事件至少有以下几点值得三鹿集团认真反思：一是提前标注生产日期可以，但是，提前出厂则是违背业务流程和相关法规的。其他业务流程是否有未被严格执行的情况？二是之所以出现这种事情，是当时三鹿酸奶在天津、衡水、沧州市场出现断货，经济利益驱动下，将正在检测过程中的产品提前推向市场。企业是否有其他利益驱动的主观冲动和事实行为？三是质量管理部崔先生的说法，明显是混淆提前标注与提前出厂、不想承担任何责任的一种辩解。面对社会时，企业是否首先想用这种或类似办法来处理事态？四是副董事长蔡树维的说法，正面理解是让购买了这批产品的消费者放心，这批产品是合格产品。但是，这番表态也透露出一丝对流程违规的无所谓和对公众利益的不够重视。
四、小结
三鹿问题奶粉事件首先反映的是一个社会责任感的问题，企业要生存和发展，这是起码应该做到的一点。在此基础上，企业制定好自己的发展目标和发展战略，并通过科学合理并有效的内部控制，具体到本文的出发点——制度控制，为实现组织目标，通过规章、准则等形式规范与限制组织中各级管理者与员工的行为，以保证管理活动不违背有利于组织战略和目标的实现。
参考文献：
1、张先治.内部管理控制论[M].中国财政经济出版社,2004.
2、内控:三鹿启示录[N].中国会计报,2008-10-24.
（作者单位：同济大学中德学院）