黔江分厂动力车间实行精细化管理,提升工作水平
作为掌控企业水、电、汽（气）供给的动力车间，设备种类多，岗位结构繁，对员工素质要求高。为把车间打造成工作质量高，工作能力强，适应企业改革发展的一流车间，黔江分厂动力车间以自身特点为优势，以提升员工素质为重点，以打造科技型车间为目标，通过管理模式的创新推进车间精细化工作的持续深入开展，为企业安全生产提供了不竭的“动力”。
推行全员学习培训，激发企业“细胞”活力
过去，由于车间人员素质、文化结构参差不齐，员工在工作中难以交流、沟通，工作主动性不强，工作效率不高。为改变这一不良状况，使员工从思想上根本转变“按部就班”的固有意识，该车间首先在员工中开展以敬业爱岗教育为主的政治理论学习，学习内容主要有《红色管理》、《境界》、《基本功》、《做公司放心的员工》、《人品至上》、《拿业绩说话》、《立足本职》、《让企业成功让自己成长》等，并结合企业改革发展开展时事政治教育，同时召开座谈会、连心会，使员工明白今天的来之不易，倍加珍惜如今的拥有，通过产生员工心灵上的共鸣，激发澎湃的工作动力。在这期间，该车间没有因开展思想政治教育而放松对员工的工作要求，而是趁热打铁开展了以提高员工专业知识和操作技能为目标的岗位培训。
针对岗位知识培训，动力车间没有盲目的热捧外培，冷却内训，而是将文化素质高的员工选送到院校进行理论深造，对技能素质强的员工委派到其他企业进行专业提升。在对外培员工的学习管理上，该车间一是提出学习要求，二是进行全程跟踪，三是要求外培人员回厂后需根据所学内容与岗位实际相结合提出合理化建议。同时由外培学习人员编制培训教材对其他员工进行内训，如车间内培教材《20T锅炉的构造及其安全操作》、《电梯的日常维护及常见故障的排除》、《2000千伏安干式变压器的工作原理》、《五牛空调的定时保养》、《S7—200、300的工作原理及编程技巧》等均出自员工之手。通过互联互动的全员培训，在车间形成了团结协作，资源共享的浓厚学习氛围，营造了健康、和谐的工作环境。
同时，车间根据岗位需求，将员工学习培训纳入车间人才培养计划，列入人才再教育工程，使员工培训工作逐步走入制度化、规范化、程序化轨道，员工的学习热情和工作积极性持续高涨，参加学历提升的员工人数逐年增多，而员工更是把职业技能鉴定作为检验自己学习和工作成效的一种重要手段而积极参与。目前，该车间专科以上文化程度的员工占52%，技师占30%，高级工占65%，员工整体素质得到显著提升。
实行“可视化”管理，增强员工工作效能
动力车间的工作就是服务生产一线。由于员工工作流动性强，其考核的硬指标少，因此工作成效更多的则是体现在员工对本职工作的正确认识和对服务对象的工作态度上。针对车间工作范围涉及面广，员工管理难度大这一现状，该车间以班组为单位，对员工实行“可视化”管理，明晰员工的工作流向，有效地提高了员工工作效率。如每个班组均设置员工岗位公示牌，内容有员工所从事岗位、当前工作状况及联系方式等，其目的是对员工上岗情况一目了然，增强员工的自我约束能力。通过岗位“可视化”，使车间在第一时间掌握了员工的工作动态，同时也为其他部门协调工作提供了便利。
在实行“可视化”管理后，车间没有当甩手掌柜，而是定期开展对员工的工作满意度调查，及收集服务部门的反馈信息，从细节上对员工进行高质量要求，员工的工作素质、服务意识有了质的提高。事实证明，“可视化”管理是提高员工岗位履责能力的一剂“良方”。
强化岗位交流，实现员工“一专多能”
随着企业的改革发展，对员工工作技能提出了更高要求，如何培养复合型人才摆上了车间的议事日程。由于车间特种设备多，员工岗位缺乏互换性，劳动力成本相对较大，为改变这一不利格局，充分挖掘人力资源潜力，车间率先在电力班对电工进行电梯知识培训，并对电工进行理论与实操考试，同时进行现场排障，通过1个月的学习，参培电工全部考核过关。随后，车间在锅炉班、动力班进行了岗位互动培训，参培员工达到100%，实现了员工由单一技能向一专多能的转变，取得了良好的效果。如在锅炉工、电梯工外出参加职业技能鉴定而出现岗位人员缺口时，空压工烧起了锅炉，电工开起了电梯，轮岗保障了车间设备的正常运行，促进了企业安全生产。
动力车间以鼓励员工当“多面手”作为提升自身素质的手段，通过合理轮岗，消除了员工间的思想隔阂，增强了相互间的理解与工作上的支持，营造了比、学、赶、帮、超的浓厚学习工作氛围，推进了和谐车间建设。现在，该车间已有7人获得第二工种职业技能工作证，有15人正在积极申报第二岗位的职业技能鉴定，为打造科技专业型车间奠定了坚实的基础。
开展劳动竞赛，提升员工岗位技能
为充分发挥员工的聪明才智，培养适应企业现代化改革发展的一流员工队伍，实现车间整体素质从“量变”到“质变”的跃升，动力车间以现有设备为出发点，以劳动竞赛为手段，开展全员岗位练兵活动，取得了突出的成效。如以原煤消耗为考核依据，在锅炉班开展劳动竞赛。竞赛开始后，一锅炉运行班集思广益，对班组成员工作进行合理分配，采取三措施提高原煤使用效果：一是严把原煤进口关，把较大块煤破碎后才进炉内；二是定时观察炉火，防止炉内煤层堆积，造成不完全燃烧；三是保持锅炉进水温度在合理范围。勤思加巧干，最后，该班组以明显的原煤降耗优势获得了竞赛第一名。而解决降箱机“卡”烟问题是该车间开展劳动竞赛的又一大亮点。成品烟在降箱机输送过程中时常被“卡”，最高时一个下午就卡坏3件烟，该车间以竞赛为契机，以小组为单位开展技术攻关，维修电工1组经过连续2天的现场观察，找到了问题症结，编制了降箱机实时监控程序，完善了原程序功能，改造后降箱机再未发生“卡”烟故障，彻底根除了这一痼结，为企业节约了生产成本。在动力班进行的劳动竞赛掀起了该车间劳动竞赛的高潮，通过劳动竞赛改造了空压机的进风口，同时将空调冷气切入进风管，彻底解决了一直以来空压机“高温报警”，特别是夏季频频“罢工”的难题，消除了制丝车间、卷包车间因“通气不畅”而影响生产的困扰。竞赛中，动力站员工通过在中央空调蒸汽进气管安装疏水装置，降低了中央空调出气含水率，提高了设备利用率，保障了制丝车间、卷包车间对环境温湿度的严格要求……
在竞赛中学习新技术，在竞赛中解决工作难题。动力车间通过开展经常性的劳动竞赛，把解决制约车间工作的“瓶颈”融入员工的岗位责任，为劳动竞赛增添了新内涵，赋予了新理念，从形式和内容上进行了创新，开辟了多渠道技能提升途径，进一步增强了员工的学习自觉性和工作创新性，极大地促进了车间工作的全面开展。
密切班组协作，磨炼“合成战力”
随着企业的改革发展，机电一体化已成为员工工作新要求。动力车间由于管辖设备种类多，工作范围广，因此由单一工种组成的班组再难以适应企业改革发展的新要求，为有效解决这一问题，该车间打破班组管理的常规模式，提出在现有人力资源基础上，以班组及工种间的配合弥补员工个人技能上的不足，形成资源共享上的班组“合力”，以团结合作促个人进步，推进了基层班组的创新管理。
如在维护片烟仓库除湿机系统时，故障现象一般是“高温报警”或“低温报警”，极难判断是电气原因还是机械原因引起，单是电工去维修或是机修工去维修，很可能无功而返，动力车间采用机修工、电工共同维修的方式，缩短了解决故障时间，提高了设备有效作业率，而且在共同维修设备过程中，相互间取长补短，增强了合作，增进了友谊。又如维修成品烟降箱机时，通常修机械时要拆卸电器部件，修电器时要调节相关机械部件，通过机电协作，使难事变得简单，过去换1个气缸要一个多小时，现在只需30分钟就能完成。特别是在维修电梯时，不论是排除电梯故障，还是日常巡查电梯，机修工、电工均是同进同出。实施机电一体化以来，全厂9台电梯、3台升降机、2台降箱机从未因维护不及时而影响企业生产的事情发生，“合成战力”效果显现。现在，电工到机修房走走，机修工来电工房坐坐已是日常事，互相请教学习，共同探讨工作上的难题已成为员工的自觉行为。
目前，该车间锅炉维修班、电力维修班、动力维修班已初具“合成战力”，“心往一处想，劲往一处使”正成为员工的工作写照，班组间的协调配合已成车间工作常态，有力地保障了设备的安全、高效运行，促进了和谐车间建设。
赋予班组长临机指挥权，提升应急事件处理能力
动力车间针对自身点多、线长、面广，应急工作多的特点，在车间制度上明确规定班组长在特殊情况下拥有临机指挥权，这一措施不仅提高了员工工作效率，而且积极调动了班组长的工作主动性。在一天深夜2点，锅炉除渣机涡轮轴承损坏，造成炉渣不能及时排除，若1小时内不能修复就只有停炉，必将影响企业生产。时间不等人，要拆卸涡轮，必须先拆除电机及线路，按照常规，只有机修工的锅炉班无人干电工活，这时，锅炉班班长按照车间赋予的临机指挥权，及时通知电工赶到现场，更换轴承仅用了40分钟，而过去完成同样的工作则要2小时。一次，1#中央空调回风机电机缺相，须更换电机，电工班班长立即通知动力站修理工前来协助，在较短的时间内安装好新电机，恢复了设备的正常运行。特别是在锅炉煤改气和制丝车间在线技改工程中，更显出了班组长临机指挥权的效能。由于两大技改工程都是在企业生产正常进行的情况下开展，既要抓生产稳定，又要抢技改时间。在技改期间，动力车间要忙于本车间的技改工作，同时还要全力支持制丝车间的技改工程。该车间将两大技改现场划分成一个个工作区域，每一个工作区指派1名班组长，进行工作协调，及时调配机修工、电工、焊工的工作任务。
到如今，该车间未出现任何影响生产、技改工作的事件发生，实现了技改、生产两不误。由于该车间对班组长的大胆放“权”，磨炼了员工的实战能力，提高了班组长的综合素质，为培养一线骨干力量打下了坚实的基础。
面对企业的不断改革发展，动力车间始终将创新管理作为车间开展精细化工作的动力和源泉，以工作创新促员工综合素质的提高，以现有资源充分挖掘企业内部潜力，不断推进车间由人力密集型向科技专业型转变，促进了车间精细化管理工作再上新台阶。