柳传志：把职业经理人改成自己人
问：请问你如何看职业经理人？
答：一定要把职业经理人融入到企业里去，不然做着做着看到更好的位置他就走了。联想要培养的是有上进心、事业心的人，不管什么困难都要做中流砥柱。从业务来讲，职业经理人能把很多外面的东西带到公司来，但不同的人来到公司，带来不同的文化，一定要有一个模子把他们融化、改造成自己的人。
问：联想有没有出现过重大失误？
答：联想有过很多重大失误，1989年国内业务领导力量薄弱，急于提拔了一些年轻人，结果一些动机不纯的人进到领导岗位，想办分公司把联想的钱卷走，幸好被“镇压”了。
失误对企业是个学习机会，关键是悟性，要善于向书本学，跟经验教训学。
问：你对员工认股权证的问题有何建议？
答：首先，认股权证用来做什么要想透，给哪个层次的员工，想起什么激励作用。在高层管理者、一般管理者、普通员工中，我觉得要以高层为主，因为企业要求稳定性最高的人才是核心管理者；但在联想，进来两年的员工也能拿到股份，不过不多，主要起到一个兼顾的作用。
而发放原则必须讲清楚，做到公开、公正。
问：联想集团什么时候请咨询公司诊断企业的？你认为企业发展到什么时候应该请咨询公司？
答：1988年我们就试图请国内咨询公司诊断，他们的判断是“惊人的效益，惊人的混乱”，感觉无从下手。后来我们打算制定2000年发展规划，三间子公司都请了麦肯锡做咨询顾问，花了很多钱，但是很值。其中方法、手段、数据是很重要的，比提供的解决办法更重要。我们请他们主要是战略层次的，不是实施层次的。实施层次他们不一定了解情况，做了也不一定实用。而且我们是双方共同讨论，不是他们怎么说就怎么算。
但是如果技术本身不好，如果企业存在文化上的问题，请了也没用。
问：联想为什么要分拆？分拆会不会对企业造成损害？
答：联想的主要业务有两块，发展自有品牌和分销代理，开始时客户是没有意见的，后来联想品牌也发展高档产品了，与国外品牌产生了竞争，矛盾就出现了。联想进行分拆，一是为了兼顾两方面的业务，一方面可以发展自有品牌，一方面可以通过电子商务做分销代理；二是为了避免员工吃“大锅饭”，对员工而言，做两种业务的任务是不一样的，但大家拿的都是联想认股权证，有吃“大锅饭”之嫌；第三，对投资人而言也有利，可以区分两种业务进行投资。但最根本的原因是因为有企业领军人物，如杨元庆、郭为的出现，才有条件搞分拆。
问：中国企业的领袖人物很难实际上退下来，喜欢垂帘听政。请问如果杨、郭不行，你是否会学倪润峰重出江湖？
答：联想下面有3个子公司，作为联想董事局主席，我的知情权多于决策权。董事局主要是考虑企业发展方向，监督财政预算，决定CEO人选等。对于风险投资公司，由于是新业务，董事局还会参与具体决策，但这并不是不信任。对杨元庆、郭为，董事局是放心的，但不会放松考察和监督。我想，倪润峰现象在联想不可能发生。
问：联想是否会考虑在国内创业板上市？是否会收购中科健？
答：在香港股市上法人股可以销售，员工认股权证的问题也好解决，而国内资本市场还不是很规范，比如审批制度不严，有时候不是凭真本事。在国内资本市场更为规范时我们会考虑上市，但现在并无此计划。
联想的确是想进入无线通信领域，现在我们在跟多家公司谈判，但还没有和任何一家达成协议。
问：IT业是联想未来主导产业，会否涉足传统产业，会否进入证券行业进行资本运作？你认为，TCL的信息产业要经多久才能成为与联想一争高低的对手？
答：联想一直做的是IT业的高技术产业，暂时不会涉足传统产业。今后会不会做还很难讲。和TCL的关系，我想先是一起把饼做大，以后各自能分多大一块，要看各自的发展。TCL在产品的产销等“房顶”部分做得很好，技术也不错，关键是大家要把基础建得更好。
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