医院物业服务工作题分析及建议

市第一人民医院物业服务工作问题分析及建议
    为改进我院物业服务工作现状，以适应医院管理年工作开展的需要，特对我院物业服务工作目前的主要问题提出讨论：

一、中心医院、南院、北院均实行了物业管理社会化。南院作为新建成医院，硬件配套到位，物业服务人员配备充分，且南院护卫、导诊、保洁等一线员工薪酬水平一直在三家医院中领先。南院比较中心医院、北院而言其物业服务工作环境相对是最好的。

二、北院随着知名度的提高，相应各科室开诊，业务量有大幅提升，其物业服务供求矛盾将主要体现在增加服务人员数量和成本消化上。北院认为物业是为包干制，即医院发展不管增加多少服务人员，医院都不另行支付成本；物业认为医院物业费用是依据2006年8月份医院经营情况，以薪酬制方式测算的，即医院如有新的服务需求，因此增加的服务成本医院也要另行支付，包干制与薪酬制之间的价格落差巨大，造成双方分歧较大，如此下去将会影响物业服务工作的开展。如第三期投标书中物业承诺北院服务人员配备为50人，而实际上目前已配备了54人。

三、中心医院物业服务供求矛盾隐患是三家医院最大的，其原因主要是：

1、中心医院历经多年发展和不断改造，房屋、电器、电路、给排水系统等硬件基础设施量大，种类繁多，相当部分已老化；

2、第三轮物业合同签订时因多种原因，双方沟通不善，所签订合同虽是以标书为蓝本，但医院与物业两方对合同的理解差异甚大，在合同履行时更暴露了较多的问题。双方一度陷入冷战，进而严重影响了物业服务水平，但这显然不是双方本意。

2007年4月份院方委派物业平行经理到位，湘达公司调整医院物业服务负责人后局面得以及时控制，物业服务工作开展和双方沟通交流工作有了较大改观，但要使医院的物业服务质量有本质上的改变，就必须要改变目前的物业服务软、硬件环境。

四、逐项分析：

1、导诊工作：

导诊既是方便病友，服务临床的重要岗位，同时应是医院的服务窗口。对该岗位，投诉其服务不及时、不到位情况时有发生，物业与院方主管科室亦发了大力气整改，但其深层原因是人员配备数量少了。目前中心医院门诊导诊人员为11人，日门诊量约为3000—4000人次；南院导诊人员为12人，日门诊量约为400人次。相对于南院，中心医院人员配备数量明显太少，而且中心医院门诊科室多，科室变换频繁。从适用考虑，中心医院门诊导诊人数以20人编制应较为合适。

2、保洁组：

医院保洁组现有员工132人，保洁不仅要对在整个医院提供环境卫生和办公区域卫生、临床科室卫生等常规服务，同时还是医院感控工作流程中医院废物包装、运输工作的执行者。但在物业服务的策划过程中不管是物业或是医院，显然未对保洁岗位予以足够的重视，主要体现在：

A、薪酬标准低：在物业同行业中与医院物业项目、住宅物业项目相比，人民医院保洁员的工作量大，工作质量要求高，而同一时段医院保洁员的整体酬薪水平比同行业平均酬薪水平偏低20%左右；如此，在用工选择上，人民医院相比其他物业项目明显处于劣势；

B、正因为对保洁岗位重要程度的忽视，在定岗、定编、定员、定薪金待遇时就漠视了对其的精细化，这就出现了不管岗位工作难易程度，对人素质要求的高低不同，一律给予相似的待遇。简单化的计算虽然减少了前期准备时的工作量，但在具体操作时，就出现了工作量不相同工资相同，相对工作难度大的科室保洁岗位长期空缺，低工资待遇造成特殊岗位人员流失严重。

提高物业服务品质，解决好保洁组的问题不容回避，建议的解决之道有以下两点：

a、改变以往对保洁岗位定岗。定编、定员、定薪金待遇时的笼统化模式，由医院总务科、人事科、用工科室、物业四方对其精细化确定，以保障在岗位上用合适的待遇招聘到该岗位员工。

b、服务质量的保证必将是由高素质的服务者来实行，保洁服务亦不例外，人民医院的保洁工作工作量、技术含量相对物业同业来说要求都是高的，提高薪酬基数是增大选人空间的有效措施。

3、托管临时工队伍；目前这支队伍人数已达121人，是医院为实现正式职工全合同化而来，但湘达显然未充分预计到这部份员工管理的难度，同时亦未正确认识到院方对“托管”的真正意图。岗位职责、考勤考核、岗位津贴、福利待遇、劳动风险每一项都留着或多或少的问题。

托管临时工问题的解决之道在于：首先是双方要对托管临时工岗位托管的性质明确统一，是否可以认定托管临时工是由医院各职能科室具体负责岗位管理，物业负责发放常规工资和有合同约定的福利和其他费用的性质，新增费用或不确定成本又因情况改变必须支付，如加班工资、国家政策强制执行的工伤保险等费用则由医院承担。

4、政府政策变动的影响：从2007年7月起本市调整企业用工最低工资标准至500元/月/人，人民医院物业服务人员中低于此工资标准的岗位人群包括保洁、电梯、托管临时工三部份，共计   人。对此，可要求物业将费用增加以专项报告的形式向医院进行反映。

5、关于工作检查；医院物业服务工作项目多、内容杂、专业要求程度高，针对上述情况，在物业服务实施过程中医院与物业的互动就显得极为重要。物业对服务予以实施，医院及时的指导、督促是服务质量得以保障的重要措施时。为此，双方定期定员协同检查就是一种很有效的方式。通过共同检查不仅可以及时发现问题，及时整改，而且物业人员可以从中学习到很多专业知识，同时医院亦可以及时了解到在物业服务过程中院方需配合和解决的事宜。

6、劳动用工风险问题：限于成本，医院、物业双方在第三轮合同议定时对物业用工风险规避并无实质性的约定。以目前的物业服务成本预算，一旦发生劳动事故，物业都将面临着无专项资金应对的尴尬局面，势必发生将有限的物业服务费用拆东墙补西墙的形势。在无预算的情况下，物业从有限的资金里挤出费用给符合要求的员工购买工伤保险亦可视作为无奈之举。

对于用工风险，在目前物业服务低成本运转的情况下，建议医院、物业双方可尝试建立一种协同处理的模式，毕竟双方工作的目标都是一致的。

7、对于因医院发展新增服务项目或需重点加强的服务项目，双方应建立一种有效、规范的沟通渠道。如医院连续在管理年评比中占优，感控工作因而被提到了前所未有的重要位置，感控科工作量、工作要求都有大幅度提高，相应管理人员配置必须要作出调整，即物业专职配备一名感控管理人员才能适应新的医院服务需求，在薪酬制预算物业服务成本模式的前提下，医院的费用支持则是其中的关键之处了。

8、关于物业服务费用的保障：医院与物业用时近四个月共同对目前医院物业服务工作的成本费用进行了实际测算。测算的目的是依据医院领导的指示精神，测算出医院物业服务工作成本费用的实际收支情况，向医院领导提出可实施合理化建议。测算结果是目前的物业公司在实施物业服务时财务情况是处于亏损状态，如果依院方要求加大服务成本投入力度，就更需要医院加大费用支持力度。此问题急需医院、物业双方协商解决。

凡此报告所论诸点，其出发点无例外是为了理顺我院物业服务工作，如其中有考虑不周之处，还望领导见谅！

 

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