绩效量化考核过细的弊端
最近一段时间，单位在进行绩效量化。制定了许多的衡量指标，并且指标之间逻辑关系清晰，有完善的指标体系；并将指标层层分解至各个下属单位，同时制定出相应的奖惩措施予以保障；再分阶段统计指标完成情况，据此对各单位及其责任人进行奖惩。从理论上推断，在这样严密的量化管理下，管理应不断达到目标。但许多地方事与愿违。
究其原因，是有些管理者往往混淆了目标和指标。目标是一切管理活动的中心，对组织行为起着牵引作用。而指标往往是评价性的，属于事后算帐。更致命的是，很多指标从一开始制定时就是错误的，没有聚焦到目标，因此完成得越好，离目标越远。最重要的是“做正确的事”，其次才是“正确地做事”。
认为“量化才好管理”的人，迷失了管理的真正目的。管理最终是为了有效，而不是简单、纯粹的量化，虽然管理简化了，但丢掉了管理的灵魂。
量化过细，将束缚员工的创造力，促使员工过于教条化。同绩效管理原意相违背。应该给与员工是工作的目标，并非是能够衡量到的就进行一个量的衡量。衡量的目的在于牵引全体员工的行为方向，使员工的工作目标与企业的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现企业的目标。衡量指标必须支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。可定量或易量化的指标可能违背这一原则，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。
量化后的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。指标一般是由管理部门来设计和制定，领导很少直接参与设计，往往是事后审批。职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、经济责任制指标、统计指标……
很多单位力求指标体系全面、完整。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，量化设计是看指标是否强化了单位所需的员工行为。指标也更不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。